全系列重卡重卡新军经销商看好区承包新模式陕汽年

突破传统的销售模式，决定自2013年7月1日起，重卡新军联合卡车在2013年第四季度试行了区试点承包模式。联合卡车将区销售人员视为联合卡车在该区域的产品销售商，新申报重型柴油车产品均应符合国四排放标准，区销售人员视自己为汽车贸易公司，这意味着，在区域内展开联合卡车销售工作。

在初步的试点取得不错效果之后，国三型重卡将逐步退出市场。业界普遍认为，从联合卡车2014年商务年会上传出消息，2014年1月1日起，为提升联合卡车市场竞争力，国四标准将全面开始执行。顺应发展要求，2014年，2014年陕汽推出了以“F”和“M”两大系列重卡为主导的全系列国四重卡，联合卡车将在15个地区实行区试点承包，涵盖了德龙X3000、F3000和新M3000、新奥龙等产品。其中，真正的实现与经销商、用户、供应商等的多方共赢。

对于这种营销模式的创新，德龙X3000重卡是陕汽针对中长途标载运输打造的一款全新高端产品，经销商们看法如何？近日，被誉为“重卡X战警”，笔者与几位经销商进行了交流。

笔者：各位对于联合卡车尝试推行的区试点承包模式是否有所了解？具体如作？

王锡忠：一个小时之前，这款新产品将成为国四排放时代节油物流的新力量。另外，我刚跟这边的大区经理沟通过，德龙新M3000重卡全新升级，大方向联合卡车已经确定了，实现了节能、舒适、可靠、智能、服务5大品质的突破，但细节我还不清楚，得到了用户的认可，等他后天返回给我们经销商开会时，自上市以来，再详细落实一些事情。

这其实就是大区承包制，销量已突破5000辆，将权力充分下放到大区。比如返利上，创造了重卡新品上市的传奇。去年，原来的操作模式都是由工厂来控制，陕西委、明确提出了将汽车工业打造成新的支柱产业的发展，要先打报告到区，并要求陕汽到2017年实现重卡产销20万辆、销售收入突破1000亿元。按照目前的发展态势，区再报到工厂，陕汽表示有信心完成这一目标。，新的模式就是直接由大区来批复。

周宏波：我们也是只知道明年执行，具体怎么操作还没对接。比如区的权力有多大，给经销商的政策、金融等方面都还不清楚，要等区人员回来后进一步沟通。

估计区能够一个队伍，比如从销售、调度、金融、财务等方面，可能会过来三四个人吧，基本就能够代表厂家，以后我们凡事跟他们沟通对接就可以，会更方便些。

蒋伟：区域承包制应该是以区名义搞承包，广东肯定是要实施的，但内细节还不清楚，据说可能区是一个权力承包的形式，但对我们这种核心经销商可能还会有一个特殊的奖励政策。

估计具体实施方案要在明年1月才能公布，所以现在我们的订单不敢下，怕下了之后没有政策，卖给客户就亏本了。反正先静观其变，看厂家具体怎么安排吧。

李恩：福建是先期试点区域之一，所以我对联合卡车的这种包干形式有一定了解，但具体方案也不是很清楚，估计要跟具体区讨论后厂家才会公布吧。

这种模式就相当于将区销售人员、服务人员所有的工资薪酬加费用支出全打包，比如可能会有个系数，根据你这个地区一年卖多少辆，每辆给你多少费用，这里面就将人员工资、电话费、差旅费等支出都包含在内。再比如说工厂给你一个底线，假如产品出厂价格是5万元，超出的分扣完税就是你个人或是区的。

笔者：站在经销商的角度，这种营销模式有何利弊？

王锡忠：我们这边还没开始运行，所以看不出来弊端，但总的感觉是对各方有利的。

因为这样的话，区、大区销售人员的积极性更高，为经销商服务的态度相对也会好得多，当然现在也不差，以后会更好，这是其一。其二，经销商这里的报告周期短了，比如原来批复下来要10天，现在一周就能搞定。所以我觉得比较好，去了一些中间环节，响应速度会更快。

蒋伟：我也赞成厂家这样做，但希望还会有一个系统的配套政策出来，因为权力下放到区就不太好控制，容易混乱。比如区只是包量，至于政策问题还是收回厂里控制，这样感觉会更好。厂家将权力下放到区可以，比如给区两三个点的批政策权力，但这样之后，我希望一是区政策怎么来做，二是厂家能给我们这些年销量较大的核心经销商一些特许的刺激政策。

从另一个角度来看，毕竟联合卡车是一个新品牌，又走的是高端高价位，不可能像有些品牌那样卖出白菜价。因此，虽说联合卡车这两年的销量都在增长，但要提高客户认知度、让新客户去接受的话，还是需要一些激励手段的，否则经销商压力会比较大。

因此，我觉得联合卡车要想做到像解放、东风、重汽等第一梯队里面，还是要给经销商一定的刺激政策。再就是内管理要更紧密一点，尤其订单生产要尽快跟上。联合卡车新的营销团队已经慢慢成熟，但产能目前是个瓶颈，现在很多经销商都是订单很多，但排产排不上。

李恩：我不很看好，因为曾经有半挂车厂家尝试推行类似模式，长远来看不利于产品销售。

而具体好坏如何要依各个大区情况而定。比如，有些份市场基础不好，销量基数很低，这个份的压力就会比较大，执行情况就不会太好。因为基数低意味着一是销量不大，二是售价提不上去，这就意味着这个份的区域经理第一没有量，第二没有太大的价格空间。

但如果是市场基础很好的份，反而凭着原来的市场基础，它有很大的空间把价格拉上去，而这个价格客户又能接受，那他不用怎么拼命扩张都能保有一定的量，这个区的销售人员收入就会很高，他们反而会产生惰性不去下大力气拓展市场。

周宏波：我感觉这样是比较好的，对于联合卡车这样的新品牌，时间和效率应该是放在第一位的，如果凡事都向厂家申请汇报，可能等批复之后再去做事情，市场就已经耽误了。而如果区能直接拍板说了算的话，最起码从时间上就好把握一些。

比如以前要一些车、一些特批的报告、一些价格调整或是订单交付时间等等，都要通过厂家的调度来解决，要通过电话去沟通协调，而调度有时会很忙，时间上就没那么快。如果换成是跟区的人对接，有些事情电话沟通不了，还能面对面沟通，这样效率会更高。

笔者：其他企业是否有类似的操作模式？

李恩：好像没有。其他企业都是硬邦邦的，哪个区卖好卖坏都差不多。大分整车厂都是类似于定一个，然后按照卖多少给你计算。费用也是制定一个标准，依据你是级经理还是副经理，按照级别住不同标准的酒店，比如100元、200元、300元等。然后，出差肯定要给厂家打差旅报告，要领导批准才可以。

从这点上，联合卡车这种新模式从薪酬到可支配费用上都给了区域销售人员一个更大的空间。

周宏波：其他厂家没有搞过这种模式，但它们每个区基本上都有办事处，基本上按照厂家政策去走，所有的手续办理包括事情的协调直接对接区，不用天天往厂家打电话作报告。虽然没有承包的性质，但在时间和时效上，有些事情的沟通协调直接跑到区就解决了。

这一点跟我们要做的承包是一致的。因此，虽然对具体区的权力和资源以及后续政策如何都还不很了解，但起码区人员代表厂家和我们沟通，提高了时效性，这对我们是有好处的。

笔者：总体来说，经销商们对于联合卡车试点承包的这种新型营销变革还是比较认可的。试点区承包，放权终端，管理向服务理念转变，有利于服务一线直至每个经销商和客户。

对于重卡新军来说，渠道和网络的都需要时间，这种模式似乎也能够弥补渠道和服务的不足，充分调动各方积极性，有助于其市场拓展。但正如分经销商所说，这种模式具体执行起来，还需有良好的配套政策去保障其达到厂家想要的效果。

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