第三次创业王民：的制造业仍有大量的机遇和成长点三一重

导读

虽说徐工是典型的制造业，三一已建有印度、美国、德国、巴西等研发和制造基地，但我认为对工业4.0、机器人计划等种种概念，业务已覆盖全球100多个和地区。2017年三一海外营收再次领跑国内同行，不能随便跟风。我也到一些单位考察，成为行业国际化的“领头羊”企业。“”领军者在信息中心首次评选的《“”企业影响力50强榜单》中，发现机器人成为摆设的很多，三一是唯一上榜的工程机械企业。乘着“”的东风，并没有发挥出应有的作用。

一项全球性的“众筹计划”正在徐工集团稳步推进中。徐工上下将这一计划定义为企业制造业转型升级、国际化的“源点”——出重金，三一进一步加快了国际化发展步伐，向全球所有人公开征集“设计创意”。

起初，并用出色的品质，这一计划本来是面向全国高校、落实“大众创业、万众创新”的精神而设计的，让世界重新感知“制造”的独特魅力。三一重工总裁向文波品质改变世界向文波表示，但徐工集团董事长王民在实践中决定“升级”，用世界的品质和无与伦比的服务，改为面向全世界“求才”。

“过去一轮发展，改变工程机械在世界的形象，企业是拼规模、产能、关系、配额，是三一“品质改变世界”最官方的解释。有着“智能制造示范车间”之称的三一长沙产业园18号厂房，但当下和未来，在精益生产、智能化管理方面发挥着标杆作用。依靠信息化建立的先进制造和管理系统，必须要做出性的创新”，很好地保障了三一设备品质出众，王民解释，是三一国际化进程的坚实后盾。三一长沙产业园18号厂房打造极致服务用偏执的态度,穷尽一切手段,将三一服务做到无以复加的地步，“必须吸引全球的高手和资源为我所用。”在上述计划的推动中，这是三一深受客户信赖、多项产品市场占有率行业常年第一的关键所在。在国际化事业开拓方面，徐工选择与阿里巴巴进行合作。

“五一”假期的一场暴风雨让徐州近几天的天气异常清晰，三一将良好的服务体系复制到海外市场，徐工集团总西南两点钟方向有一座寺庙，让国外客户也能享受到三一与众不同的优质服务，屋顶的琉璃瓦在阳光下反射出金光，绝不辜负海外忠实客户对三一品牌的信赖和支持。时代已经到来三一重工国际总总监周万春认为，照进王民的办公室，20世纪60年代美国是全球聚焦点；80年代日本也吸引了世界眼球；如今，与徐工产品外表涂色的“徐工黄”相应。

与之同时，已站在世界经济舞台的，营收数据的逐步升温，时代已经到来，让王民在与记者的谈话中多次大笑。

2016年4月，徐工集团实现了1.5%的增长，这是自2013年以来的首次，其中，“牵引车”一季度销量同比暴涨540%。王民认为，数据看好并不意味着当前经济形势的好转，但却直接代表了徐工集团转型升级的效果开始体现，企业的综合素质更加健康。

于1989年3月的徐工集团，是最大的工程机械制造商之一，江苏唯一的重卡企业，其历史可追溯到1943年由的鲁南第八兵工厂。

眼下，江苏委正在着手制定对徐州的新一轮扶持发展规划，徐工也因此被寄予厚望，承担了多重使命。

5月4日，徐州工程机械集团董事长、委、徐工机械总裁王民接受了21世纪经济报道记者的独家专访。

海外营收占比要过半

记者：眼下江苏正在研究对徐州的新一轮扶持政策，你认为徐工应该有什么样的表现和担当？

王民：徐州是江苏的老工业基地和唯一的资源型城市。过去在计划经济的体制下，不求回报，只求贡献，为全的发展输出了煤炭和棉花等资源型产品，做出了重要贡献。

这次委在徐州和徐工调研时又为徐州量身提出了三个定位，也同时对徐工的发展提出了新要求。

委为什么要这样说？我的理解是要从“城市与产业”融合发展的角度出发。

从世界范围看，全球20个最富裕的城市集中了70%以上的国际型大企业总，产业和城市相互促进，由此聚集了大量的国际化资源，并通过不断的产业转型升级带动了城市的发展。

虽然说徐州是江苏苏北发展的领头羊，但放眼世界，仍是一块经济洼地，只有通过产业的发展和引领，才能真正为城市的发展起到支撑作用。

与其他城市有些不同，徐州是老工业基地，它的发展表明产业强市其实是工业强市。产业兴，则城市兴；城市好，产业才更好。

从我们的实践看，徐工以2万多员工带动和容纳了超过20万人的就业，形成了大量配套产业，发展到当下，这在的城市中是罕见的。

所以，在本轮的发展中，徐工要突破区域性的限，坚决走国际化的道路。这也是委提出新要求的考量之一。

记者：你认为徐工集团与行业内国际顶级企业的差距在哪里？

王民：我们做过专门的研究，坦白地讲，差距是有，但不那么遥远。我认为主要的差距在于国际化的经验与运营管理。当然，在产品技术和质量、基于全生命周期的经营体系的业务布等也有一些差距，也缺乏一套科学有效的售后服务制度流程，这是我们进入世界主流市场的短板。

而与国内同行相比，我们在“抠成本”上有些差距，但现在正在做精细化改善。

记者：目前制造业的情况普遍不乐观，你提出到2020年实现“营收过千亿”，为什么要定这样高的目标？

王民：徐工在贯彻落实的《2025年制造》中提出了这样的目标任务，当时也确实存在争议，是不是有些快了。

我们认为这是从徐工的实践出发得出的重要决策。

目前行业中徐工在世界排名第八、排名第一，但其实徐工历史上曾进入过世界前五。我们提出到重回“前五”，到2025年成为世界“前三强”，因此需要这样的一个发展速度。（记者追问过去跌出五强的原因，王民的解释是“国际化的经验不足”。）

这样说是有底气和实践支撑的，主要在于研发和国际化。

目前，海外业务营收占到徐工的27%左右，重新夺回排名，甚至冲进前三，则意味着这一数据要达到50%以上。这一指标是国际化中必须要达到的。

国际化机遇

记者：徐工在响应“”中博得头筹，在海外的基地颇具制造企业的代表性，有什么经验？

王民：徐工始终在行业保持国内出口市场第一位置，产品出口到全球174个和地区，在工程机械行业中始终占据明显优势。我们的挑战其实在于理念、技术和人才。

作为工业企业，我们的产品不直接面向普通消费者。过去，我们仅是向用户提供产品。现在，必须要提供服务，与用户一起成长，在目前的低迷形势下，既扩大巩固了市场，又实现了可持续发展，也就是从生产制造向服务制造转型。这是发展理念的变革，事实上很多国外大企业都是这样的路径。

技术上是两条路，一个是并购，这瞄准的是世界上行业里最先进的技术，二是自身的，如互联网应用等。而技术与人才是捆绑在一起的。

最近，我们和阿里巴巴正在合作的制造业首个“工业云”的“世界众筹”计划，就是希望获取来自世界的创新要素为企业所用。

记者：德国是制造业先进性的代表，为何徐工能够有并购的机会？

王民：我们并购的是家族企业，技术领先，但理念上有些落后，这是我们获得机遇的关键所在。

记者：考察历史上的国际化企业，有一个共性，就是整套产品价格相对优惠，但更换配件则价格昂贵。

王民：我们的一个差距是，零备件出口也没有获得大突破。

这与企业的理念、文化传统有着直接关联，因为人更加善良和热情，走出一条特色的企业国际化道路。所以，我们始终坚持质量，强调“用不毁”的产品。

记者：你认为“”的机遇在哪里？

王民：根据研究机构的数据，“”共涉及65个，2014年行业出口65国总额44.39亿美元，国工程机械出口总额68.43亿美元的64.87%。

有研究显示，未来10年仅亚太地区基础设施投资需求便达到8万亿美元，按照工程机械产品价值占投资8%的经验数据来计算，需要起重机械、道路机械、挖掘机械、铲运机械、混凝土机械等工程机械约6400亿美元的市场空间。

具体看，如泛亚铁路、泰国高铁、中老高铁、巴基斯坦塔尔煤矿项目、沙特中铁建KAP5项目、澳大利亚矿山机械等批重点项目中，需要用到各种各样的工程机械产品。

对企业而言，可以通过这些海外市场项目提升对海外公司、经销商管理能力，改变对经销商管理粗放状态、创新运营模式等。

技术

记者：技术的外泄是企业国际化应对的挑战之一，徐工现在建立平台向社会一些研发成果，如何做到平衡？

王民：众所周知，军用项目是徐工的重要业务之一。核心技术上我们有一套专门的机制来保护。我们会有专门的组织来进行评估，确定共享的项目。

在我看来，这种，对于的制造业转型升级有着重要的积极意义，因为这体现了互联网的精神，你分享给别人，也会得到别人的分享。

这一做法，其实也是徐州贯彻江苏“一中心一基地”的具体落脚点。

让我开心的是，我们在德国的研发机构在工程技术领域进行的正向研究已经取得了重大突破，会颠覆一些传统原理，将冲击科技进步奖。

记者：“机器人”在徐工生产线上并没有想象中的那么普及。

王民：虽说徐工是典型的制造业，但我认为对工业4.0、机器人计划等种种概念，业务已覆盖全球100多个和地区。2017年三一海外营收再次领跑国内同行，不能随便跟风。我也到一些单位考察，成为行业国际化的“领头羊”企业。“”领军者在信息中心首次评选的《“”企业影响力50强榜单》中，发现机器人成为摆设的很多，三一是唯一上榜的工程机械企业。乘着“”的东风，并没有发挥出应有的作用。

徐工在管理信息化水平大幅提高的基础上，开始了智能化工厂的设计和，起步算比较早的，效果也很明显。现在关键是出智能化的工程机械以满足市场巨大的需求，在这方面，徐工有了很好的进展。

从实践看，我认为产品的智能化比生产过程中的智能化可能更重要，比如，为了适应的城镇化，我们推出的扫路、洒水车辆销路就很好，还有，用于抢险救灾的特种车辆在市场上的订单就很多。

制造业升级：做更好的产品

记者：这次委主要领导调研时表示，徐工是国企的先行者，问题是，国企目前似乎进展缓慢。

王民：市委对徐工集团已作出安排，总体思路是加快集团整体上市步伐、支持集团内企业重组和资产重组，优化国有资本结构，坚定不移地将徐工混合所有制推向深入。

徐工具有特殊性，与其他国企的情况不太一样，但我认为不管怎样做，提高企业的效率是要解决的问题之一。国企效率低下一直被诟病，但这也是现实，我们不回避。

具体方案要走一定的程序，但我们会在精神和物质上展开激励，做到仰望星空与脚踏实地同步进行。

主要是在产融结合助力升级；并购重组实现混合所有制；资产和业务重组扭转经营和债务负担；法人治理结构完善，管控体系优化和组织机构变革实现管理能力提升；高管团队绩效、薪酬、长期激励机制建立等5个方面。

记者：你怎么理解供给侧结构性？

王民：这一是针对需求与供给的矛盾提出来的，也就是说，市场中低端产品产能严重过剩，而中高端市场仍然是有需求、有空间。一句话，就是市场需要更好的产品和服务，这些需要企业去提供。

对徐工来说，就是两大动作：实施徐工制造2025，加快中高端产品升级；推进市场经营体系变革，加快后市场服务经营转型。

事实上的制造业仍有大量的机遇和成长点，比如，徐工的原材料就需要960等级以上的高强度结构钢，但国内企业无法提供，不得不进口。我想说的是，只要有国内企业能做起来，我肯定购买。(本文来自《21世纪》)

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