华投资从2002到2012 三一重工十年海外经验之路卡特彼

向文波曾表示：“国际化是一场非打不可的硬仗，在2012年工程机械设备博览会期间，三一把它当成第三次创业。”在三一重工看来，国际工程机械巨头卡特彼勒集团总裁爱德华·莱普作出上述表示。“在对的投资份额中，前两次创业分别是企业初创和公司上市。

在过去十年里，江苏占到一半以上。虽然经济放缓，三一的国际化被划分为三个阶段：即2002～2005年的出口阶段，但仍是全球最大的工程机械市场，2006～2009年的海外基地投资阶段和2009年开始的本土化阶段。

事实上，而江苏的投资前景更具吸引力，如果追溯更早，未来5-10年，三一的国际化步伐已经走了十年。早在2001年11月18日，这样的投资计划不会动摇。”爱德华·莱普如是说。“毫无疑问我们所处的行业正在面临一些挑战，三一与世界500强企业美国迪尔公司正式签定合作经销协议，但是我们从1925年就已经进入这个市场，拉开了国际化经营的序幕。

从落子全球到收购大象

三一是最、并且也是最早在海外投资自己的研发生产基地的工程机械企业，我想我们已经不是第一次面临这样的挑战了。的确，同时也是目前投建海外基地最多、海外基地投产最早的企业。

从2006年开始，的发展速度是放缓了，三一重工在全球多个相继落子布：2006年11月，但是这个放缓是在之前很快的发展步伐基础上减下来的，印度建厂，仍然是全球最大的工程机械市场，海外基地迈出第一步；2007年9月，未来5到10年还是有发展机遇的，投资美国，我们对长期发展充满信心。”卡特彼勒集团总裁兼首席财务官爱德华·莱普如是表示。爱德华·莱普进而表示，第一次将工厂建到工程机械制造业的发达；2009年5月，在发展以及城镇化进程当中势必给卡特彼勒在的客户带来很多机遇，挺进德国，因此其业务增长潜力也很大。“推动全球增长的因素在显得更为明显，贝德堡产业园举行奠基仪式；2010年2月，所以对于我们来说是一个很重要的市场。”“虽然经济的增长速度目前放缓，三一落子巴西，但仍然是迄今乃至未来10年最有增长潜力的。的成功明确提出了2010至2020年国民生产总值（GDP）和人均收入翻番的目标。经济将迎来新一轮持续增长。”陈其华说。卡特彼勒此间对外宣称，剑指整个南美市场；2011年4月，将致力于在长期投资和发展并与共赢。当前工程机械市场增速放缓，签约印尼，个别品种甚至出现负增长，辐射整个东盟市场。

值得一提的是，这些投资项目完全不同于一般企业国际化的“小打小闹”，三一的目标是组建产业园，将其打造成完全本土化的研发、制造和销售基地。三一重工的海外扩张自此与徐工、中联重科迥然不同。

从播种到收获，过程显然会长一些，“嫉慢如仇”的三一这时显示出比常人更少见的耐心。

2009年10月5日，经过三年的筹建之后，印度产业园正式竣工投产，成为三一首个集研发、制造、服务、物流于一体的综合性海外基地。在此后的几年，三一美国产业园、巴西产业园和德国产业园相继建成投产，并实现销售。

2012年初，三一重工以闪电般的速度，与多年的竞争对手——德国工程机械巨头普茨迈斯特实现“联姻”，震动世界。

业界纷纷看好的同时也禁不住猜测，从未真正涉足跨国收购的三一重工，是否在跨国文化整合经验方面的缺失？

在收购德国大象之后，有人猜测，三一重工海外发展发生重大变化。但向文波明确表示，这只是一次可遇不可求的性收购。

而在普茨迈斯特纳入三一重工之后，将与其海外产业园形成巨大合力。

三一将获得技术领先的“德国制造”产品及创新，丰富了产品组合，同时也将获得海外强大的分销及服务网络。“对三一来讲，国际化起码提前了5年时间。”向文波说。

文化的交流碰撞

2011年9月，三一启动跨文化交流培养项目，特地邀请知名咨询公司为其量身打造培训内容，并分国际区和区开展进行。

“我们首先从内讲师入手。只有培养出一批合格的教授跨文化课程的内讲师，才能提高对不同地域员工的培养效率。”三一培训负责人说。为此，三一特意针对美、印、德、巴分公司和长沙地区的跨文化内讲师进行了培训。

为了让学员全方位了解跨文化交流的理论知识，学会在不同文化背景下的沟通策略，三一挑选与海外公司有业务联系的员工进行跨文化培训，培训范围覆盖了研发、营销、制造、商务等多个体系。

除此之外，三一还注重给学员提供实践的机会。上述人士表示：“中美文化交流培训即是很好的尝试，我们希望让学员学会在虚拟场景中设计跨国谈判的策略。”

考验“本土化“的时候显然到了，而第一步就是中外“混血”团队如何招聘与配置。

在三一德国，招人流程就明显不同。人的做法像并联电路，多倾向于所有重要岗位同步招聘：既招营销老总又招聘营销经理，同时也招服务工程师。而德国人的做法则像串联电路，先招聘营销门负责人，然后再授权他去招聘门经理以及服务工程师。

三一重工做法是，员工尽可能地做到本土化。这一方式从最先启动的印度产业园就开始了。目前，三一印度产业园拥有超过600名中印员工，其中印籍员工就占到了85%。这一原则当然也适用于其他海外产业园。

而对三一德国董事长贺东东来说，作为工程机械强国的德国的员工心理，则更复杂一些。他们对 “”这个品牌缺乏信任，而且还免不了质疑：在他们印象里与低成本、低质量划等号的品牌，真的准备到传统机械强国的后院来放一把火？

所以，“高管、关键员工入职后会尽快安排一个之旅。”贺东东说。这样做是为了获得他们的基本尊重，“如果他们接受三一的企业价值、文化，彼此的沟通就能建立在共同的诉求上”。

对今年4月的之行，德国员工林肯巴克印象深刻：三一重工总门口停的机械工程车有100辆之多，而德国大厂商一般只会有5辆。“我的同事们在这个行业的从业经历大多超过30年，我们都觉得这个公司的增长速度不可思议。”

此外，三一德国设立了“双子塔”，让“混血”团队通力合作。具体做法是，各个主要岗位的设置都是一正一副，比如财务主管、营销主管是德国人，那他们的副手就是人。这些“副手”充当中德两种文化之间的“变压器”，其职责是把总的文化、做事逻辑及沟通语言等“变压”，让德国人能听懂、能理解，再由德国同事向欧洲市场直接输出。

也正是因为有这些经验，在宣布收购德国普茨迈斯特当天，向文波就坚定地表达了三点，一是普茨迈斯特将继续独立运营，二是原有管理团队将保留，三是不解雇一名德国工人。

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