产基地开始分机械工业优势企业在误区中积聚经营风险全球范

A环境
　　外环境：机遇大于威胁内环境：劣势大于优势
　　市场潜力与经营风险共存市场潜力主要从行业生命周期、市场前景和市场波动性三个方面进行考察。调研表明，建成后将成为JCB在公司的生产总。另外此工厂的规划许可草案已经被批准通过，绝大多数的企业认为国内机械行业目前正处于成长期或成熟期，并且相关产品的制造许可也已经通过。 JCB在印度也实现了扩张，总体上处于上升态势。相比之下，1979年在印度德里的工厂开始产品制造。目前它已经了在距JCB的印度德里工厂1000公里以外在孟买的第二家厂房，国外机械工业大多处在成熟期，处于孟买港口紧密的性位置。这家价值1600万的工厂将用来生产塑料制品和机器零配件。 除此之外的一个新的JCB重工业产品工厂的提案去年被通过在Uttoxeter,Staffordshire，分行业已经进入衰退期。
　　由于机械工业具有更大的市场增长潜力，意味着JCB将拥有15个跨越世界范围的子公司，所以国外机械工业优势企业将会抢占我国机械工业不断增长的市场空间。而当市场总量趋于稳定时，其中的十个设立在英国。 JCB宣称在2004年的成长是它历史上最成功畅销的年份。去年世界范围内的销售额达到37，企业竞争便会进入白热化的状态。
　　大多数企业认为，260台机器，我国机械工业目前正处于市场波动性较大的阶段。分析表明，相比2003年同期增长23%。JCB世界范围的股票增长率也从8.2%攀升到8.6%，我国机械工业的市场波动性与国外机械工业的市场波动性特征基本相同，并且该公司的挖掘装载机水平到达了市场领先地位。 JCB的销售额打破记录已超过了10亿英镑，是企业经营风险的主要来源之一。3种竞争格分割市场
　　机械工业行业的市场竞争主要表现为完全竞争、垄断竞争和寡头垄断三种格，与此同时公司也成为世界第工程机械制造商。它还继续投资研发一种主要用于非高速路应用的4.4升新型柴油发动机。 新近建立的工厂专门为JCB提供动力系统设备，其中处于完全竞争的占59%，该工厂坐落在 Church Broughton, Derbyshire，垄断竞争占15%，而该工厂最新研究的动力系统如今刚刚在JCB产品上投入使用。 这个动力工程的进展需要花费8千万，寡头垄断占26%。
　　机械工业行业虽然在总体上以完全竞争为主，整套的动力传动系统可以提升JCB的生产能力，但在具体行业中却存在较大的差异。例如：在农业机械制造和重型矿山机械企业中，通过这次机会也可以增长JCB的业绩来拉大同其他设备制造商的差距。 在拉斯维加斯美国工程机械博览会的一个新闻发布会上,JCB的管理总监和CEO约翰皮特森发布了“关于扩大公司规模”的新闻。 在发布会期间，分别有57%和50%的企业认为，JCB的Anthony Bamford先生宣布他的儿子Jo Bamford已经加入了这家公司，他们处于一种寡头垄断当中；在机床工具制造业中，成为一个路面机械分的管理者，认为行业处于完全竞争、垄断竞争和寡头垄断的企业各占三分之一；电工电器制造业则有77%的企业认为他们处于完全竞争格当中。国际化冲击国内企业
　　行业的国际化趋势能够体现行业的吸引力、成熟度和竞争状态。从国内机械制造企业的国际化经营方面看，他专门为路面机械用户提供一定范围的产品。 在展会上,JCB同样解除了对18种新产品的垄断，趋势已经比较明显，包括一种新式迷你开掘机，表明我国机械工业已经具备了一定的经济和技术实力，两种新型滑轮式单斗装载机，有一定的国际竞争力。而随着进入我国的门槛越来越低，一种改进的反向装载机和一种新的14吨无轨迹开掘机。约翰皮特森说：“我们的公司继续发展壮大，国外企业正大举进入我国机械行业，并对国内企业形成较大冲击，尤其是在技术含量较高的产品市场上。5种竞争力量强弱不均
　　在此次调研中，使用5种竞争力模型对机械工业的5种竞争压力进行了分析。这五种竞争力分别是：行业中现有竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户。
　　分析表明，在机械工业行业中，最大的竞争力量来自于客户，可见我国机械工业买方市场的格业已形成。
　　第竞争力量来自于行业中的现有竞争者。对企业来说，增强技术实力，并根据实际情况进行定位已经刻不容缓。
　　第竞争力量来自于供应商。供应商对企业的影响体现在两个方面：一是能否根据企业的要求按时、按质、按量地提供所需的生产要素，它影响着企业生产规模的维持及扩大；二是其所要求的价格，这在相当程度上决定着企业生产成本的高低，从而影响企业的获利能力。
　　竞争力较弱的是潜在进入者和替代品，这两种竞争力量对我国机械工业冲击不大。宏观经济政策影响巨大
　　调查显示，目前对机械工业企业影响最大的宏观经济政策是的宏观调控，然后依次是国企、入世、西大和振兴东北老工业基地。价格不再是竞争焦点
　　竞争优先权也称为竞争要项，指的是在赢得客户订单的过程中，企业或其产品各类要素（特征）的重要程度。调查设定竞争要项11项，它们的重要程度依次是：产品质量、企业的品牌和整体实力、服务、产品设计、按时交货、更快交货、新产品、产品品种、环保产品、订单柔性、售价。
　　以上调查说明，在我国低劳动力成本的条件下，售价通常都能够符合消费者的预期，已经不再是企业间竞争的焦点。同时，这也表明靠规模经济来进行低成本大量生产的模式已经越来越不符合时代的需要。
　　另外，对未来3年里企业竞争要项的调查表明，重要程度变化不大，以质量、服务和品牌为主。国内外企业优劣势明显
　　调查共涉及16项竞争优势与劣势，重点分析了我国机械工业优势企业与国外主要竞争对手相比较的竞争优势和竞争劣势。
　　在劳动力成本、售价、售后服务、客户关系和供应商关系5个方面，我国企业处于明显优势；在市场营销能力、采购成本和交货期3个方面，我国企业与国外竞争者基本持平；在品牌价值、产品技术含量、产品质量、规模效应、生产效率、技术水平、研发能力和员工素质8个方面，我国企业处于明显劣势。总体上看，我国机械工业企业与国外企业相比处于明显劣势。
　　B态势
　　低成本受青睐紧缩型遭排斥
　　为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常会在3种基本竞争中进行选择：成本领先、差异化和集中一点。
　　调研样本中，运用成本领先的企业占68.5%，未来3年将升至75.2%；运用差异化的企业占69.4%，未来3年将升至72.6%；运用集中一点的企业同样占69.4%，未来3年没有变化。3种模式相比，未来最受重视的仍为成本领先。
　　国内外企业差异大态势即在目前的起点上，决定企业的各单位在规划期限内的资源分配和业务发展方向。企业及其单位可以采用4种态势，即稳定型、增长型、紧缩型和混合型。在我国机械工业企业中，4种态势的采用程度差异很大。采用增长型的占71%，稳定型占13%，紧缩型占2%，混合型占14%。
　　在国外企业中，混合型的运用比例相对较高，单纯增长型和稳定型运用程度相对较低。在运用混合型的企业中，有近40%的企业对其一些业务单位应用了紧缩型，远高于我国。这一方面说明国外机械工业企业的市场不甚乐观，另一方面也说明国外企业的行为较为理智。
　　未来3年，我国将会有更多的机械工业企业运用混合型，采用稳定型的企业将会大量减少。混合型比例的提高是对市场波动性较大的必然反应。因为对于大型企业来说，业务单位可能较多，不同的业务单位所面对的市场环境不尽相同，所以必须针对各个业务单位的具体情况采取不同的，总体上便表现为混合型。一体化与多元化共存
　　机械工业优势企业应用一体化的占56.5%，应用程度相对较高，而且未来3年应用的比例将进一步提高，达到62.6%。在现阶段，向后一体化、向前一体化和水平一体化等3种基本的一体化应用比例大体相当。未来3年3种一体化的使用比例都将有所提高，而水平一体化增加比例最大。
　　由此可以看出，在从成长期向成熟期过渡的阶段，机械行业面临着一个重新“洗牌”的过程，大企业要通过兼并同行业小企业的方式，扩大自身规模和市场份额。
　　目前多元化总体应用程度很高，达到88.7%。尽管未来3年多元化的应用程度会略有下降，但仍在较高水平。在水平多元化、相关多元化和非相关多元化3种多元化中，水平多元化应用程度，达73.9%，而非相关多元化应用程度最低，仅为14.8%。这是与我国机械工业企业的实力相对应的，因为水平多元化层次较低，是目前我国机械工业优势企业多元化的主要选择。
　　C误区
　　误区将影响机械工业健康发展
　　定位存在偏差调查结果显示，有49%的企业把自己在市场竞争中的地位定位在领导者和挑战者的位置，只有51%的企业把自己定位在跟随者和补缺者的位置。而在发达，只有少数几家企业把自己定位在行业领导者和挑战者的位置，大分企业都把自己定位在跟随者和补缺者的位置。
　　有这样多的企业认为自己是行业的领导者和挑战者，一定程度上反映了企业在定位上的一种误区。这对一个企业来说，可能引导其采取不正确的竞争和不合理的资源配置。就行业来说，则会导致同业企业竞争加剧，打乱适度竞争的格。基本竞争陷入多项选择区
　　包括成本领先、差异化和集中一点的竞争是企业中最基本、最核心的。基本竞争的成功实施需要不同的资源、技能、组织安排、程序控制和创新体制。因此，基本竞争的选择具有显著的惟一性。也就是说，三者之中只能选其一。以成本领先和差异化来说，要么致力于降低成本，同时降低价格，以扩大产品市场占有率；要么提供技术水平、质量最好的产品和上佳的服务。
　　而在此次调查中，只有26.9%的企业采用单一的竞争，有33.3%的企业采用两种混合，有39.8%的企业采用3种混合。未来3年，采用三重混合的企业还将超过样本的半数。
　　之所以会出现多种基本竞争组合使用的情况，是因为在一些企业中还存在“基本竞争的多样化能更好地提升企业的竞争力”的认识误区。虽然在实践中也有几种混合使用而成功的企业，但那只是个案。实践证明，同时采取多种基本竞争的企业，一般都会在市场竞争中失败。
　　选择的趋同性国内机械工业的很多企业并没有认真考虑自己的市场地位、行业的竞争格、竞争要项的要素，不约而同地选择了相同的。这种选择上的趋同性，必将对行业的竞争带来巨大的不利影响。
　　在调查中，农业机械制造业和石油化工机械制造业的企业，未来3年都准备实施成本领先；机床工业制造业89%的企业将在未来3年实施成本领先。选择的趋同带来的结果将是恶性竞争、行业利润锐减。基础与模式错位
　　模式的选择通常要以环境、竞争优先权的变化、企业内竞争优势等为基础，然而，我国机械工业企业在制定过程中却存在极大的矛盾。
　　认为企业主营业务未来3年市场稳定或下降的企业中，还有77.1%的企业采用增长型。将低成本的重要程度在竞争要项中列为一般及一般以下的企业中，仍有60%的企业采用成本领先的竞争。
　　客户并没有把售价作为选择供应商的主要目标，而企业仍旧以低成本、低价格的方式去参与市场竞争，又如何能够取得好的销售业绩，增强市场竞争力呢？排斥紧缩型
　　我国机械工业企业往往偏重于“进入”的增长型，少有“退出”的紧缩型选择。这固然与我国机械工业的持续高速增长有关，但企业经营者的“惜退”心理也是一个重要原因。
　　他们认为采取紧缩型就意味着经营者的失败，却看不到一味“进取”的长期风险。不少企业对未来的市场前景并不看好，却依然选择采用增长型，表现出一定程度的排斥紧缩型的心理。非相关多元化认识存误区
　　我国机械工业企业中有14.8%的优势企业采用了非相关多元化，但实施效果却不尽人意，46%的企业没有取得预期的效果。这也许就是为什么在未来3年实施非相关多元化的企业只增加了0.9个百分点。相比之下，水平多元化和相关多元化则收到较好的效果。
　　实施非相关多元化，企业必须具备两个基本条件：一是具有进入新的产业所必需的资金和人才；二是有机会收购一个有良好投资机会的企业。我国实施非相关多元化的企业中，一半以上并没有实施并购，并且不具备相应的资金和人才储备。因此，机械工业企业实施非相关多元化失败似乎有其必然性。
　　D建议
　　建立并完善管理体系
　　机械工业企业的管理，除了对外环境的认识、对模式的选择及重视实施的各个过程之外，还需要从以下几个方面来克服：要善于借助“外脑”
　　在制定过程中，借助“外脑”被证明是取得成功的重要条件之一。据调查，国外企业在制定发展时，有超过90%的企业聘请外专家和咨询机构，而在我国这一比例还不足20%。
　　我国机械工业企业的制定者基本上都是企业的高层管理人员和管理门，只有15.7%的企业聘请外专家，17.4%的企业聘请专业咨询公司、高校或研究所。缺少外专家和咨询机构参与制定的企业，容易形成制定者、实施者、监督者三位一体的格。同时，企业构思也难以突破原有经验的束缚，或不恰当地解读市场与环境的信息。要有合理的规划期限
　　国内外学者通常都认为，规划年限一般应该在4年以上10年以内。而在我国机械工业优势企业中，23%的企业规划年限少于3年，不符合长远性的要求；9%的企业规划年限超过10年。企业规划的时间跨度如果太长，就会丧失了实际意义。要有全面的职能
　　企业的总体要得到贯彻实施，必须把它分解为各种更详细、更具体、更具可操作性的职能和计划。我国机械工业优势企业在这方面仍有很多欠缺。如果不能准确、全面、科学地将企业总体细分成职能，总体的执行就会遇到很多困难，目标很难实现。适度控制实施过程
　　控制包括事前控制、即时控制和事后控制，被调查企业的应用程度只分别达到64.1%、81.2%和66.7%。未来3年虽然会有所改进，但离目标要求仍有差距。
　　报告认为，机械工业优势企业管理中出现的诸多问题源于企业尚未建立起一套完善的管理体系。为此报告建议企业结合自身实际，参照以下3方面的内容对企业管理体系进行建立和完善。
　　在组织结构方面，具有明晰的企业管理总体组织框架，各个层面的职责具体明确。设立专门的管理职能机构，负责企业制定的组织、监督实施、评价以及领域的相关研究工作，为企业高层决策发挥智囊团的参谋作用。
　　在制度流程方面，对企业总体和职能的制定、实施及评估与调整均要做出规范性要求，明确企业总体与经营单位、职能的关系，使管理每个环节的具体责任都能落实到相关的机构和门。
　　在机制保障方面，建立与企业管理相配套的人、财、物等相关资源合理配置的机制，实施企业内资源围绕整体联动，确保有效实施并达到预期目标。 

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