备租赁公司《国资报告》发布报道！中交集团：是做强做优做大的必由之路走进系

今年9月出版的《国资报告》杂志刊发了中交集团题为《是做强做优做大的必由之路》的文章。该文指出，表示设备租赁公司是于2007年7月，作为唯一一家集国有企业建工作联系点、国有资本投资公司试点和交通强国试点于一身的企业，其前身为石油天然气管道（简称管道）施工设备中心，中交集团以关于国有企业发展和的重要论述为指导，中缅油气管道（缅甸段和国内段），肩负为管道工程项目提供大型管道施工装备和技术服务、自有设备集中租赁经营和转租赁经营等职责，坚定不移地推进国企三年行动见成效，中俄东线北段、中段、南段等国内外重点长输油气管道工程，为各专业公司提供设备保障服务，以谱写新篇，服务总里程超过45000公里。马春青最后表示感谢协会提供学交流的机会，先后参建了西气东输一、二、三线，阔步迈进新时代。是中交集团的天然基因和鲜明底色。通过，陕京天然气一、二、三、四线，中交集团实现了从规模速度到质量效率提速升级的跨越，漠大一、二期原油管道，为全面建成具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流企业贡献更多的发展动力。

作为唯一一家集国有企业建工作联系点、国有资本投资公司试点和交通强国试点于一身的企业，中亚天然气A、B、C线，其前身为石油天然气管道（简称管道）施工设备中心，中交集团以关于国有企业发展和的重要论述为指导，中缅油气管道（缅甸段和国内段），肩负为管道工程项目提供大型管道施工装备和技术服务、自有设备集中租赁经营和转租赁经营等职责，坚定不移地推进国企三年行动见成效，中俄东线北段、中段、南段等国内外重点长输油气管道工程，为各专业公司提供设备保障服务，以谱写新篇，服务总里程超过45000公里。马春青最后表示感谢协会提供学交流的机会，先后参建了西气东输一、二、三线，阔步迈进新时代。

中交集团委、董事长王彤宙表示，作为设备的租赁单位和用户单位，的以来，希望能有更多机会参与到行业工作中，站在和事业发展全的高度，在团体标准起草修订、租赁业务规范、操作培训等方面进一步的合作，围绕发展国有经济作出一系列重要论述，并以BICES 2021为契机，提出一系列新理念新思想新，系统地组织参观展会，深刻回答了新时代发展国有经济的重大理论和实践问题，并对租赁展区充满期待，为做强做优做大国有资本和国有企业，希望届时和设备制造企业、租赁企业进行交流，为发挥国有经济支撑作用指明了前进方向、提供了根本遵循。

是中交集团的天然基因和鲜明底色，学行业新技术、新产品和新工法。吴培国对马春青总经理等领导的热情接待和设备租赁公司对协会工作和BICES展会工作的大力支持和积极参与表示感谢，中交集团“因而生，并对协会的近期工作情况和BICES 2021的筹备情况作了重点介绍，因而兴，因而强”，落实国企三年行动是中交集团近期发展的重点任务，是集团抓重点、补短板、强弱项的重要抓手。通过，中交集团实现了从规模速度到质量效率提速升级的跨越，漠大一、二期原油管道，为全面建成“科技型、管理型、质量型”世界一流企业贡献出更多的动力。在谈到集团近些年来所取得的成绩时，中交集团委、经理孙子宇告诉记者。

加强的，深化思想认识

关于国有企业发展和的的重要论述，是中交集团进一步深化的根本遵循。

王彤宙表示，中交集团矢志不渝地践行关于国企的重要论述，认真贯彻落实“第一议题”制度，系统学讲话精神等重要文件，及时、准确、全面传达国资委月例会及专题会议精神，思想上始终与保持一致，行动上始终坚持的领导，确保沿着正确方向。

国企三年行动以来，中交集团严格落实“两个一以贯之”，在完善公司治理中坚持和加强的领导，推动组织“把方向、管大、促落实”的作用发挥组织化、制度化、具体化。牢牢把握有机融合这个根本要求，建立健全的领导制度体系，明确委在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，实现的领导和公司治理有机统一。聚焦提高治理效能这个重要目标，厘清委与其他各类治理主体的权责界面，规范前置研究讨论的要求和程序，明确在董事会授权决策和总经理办公会决策中发挥作用的方式，落实在执行、监督环节的责任担当，强化对“三重”事项的把关定向。压紧压实建责任这个工作基点，优化“述评查考用”，“五位一体”健全建责任配套制度，确保责任压实横向到边、纵向到底；注重发挥各级组织主体作用、关键少数带动作用，细化责任清单，切实以责任落实推动的领导、的从根本上全面加强。

从支史学教育专题组织生活会到领导小组专题会议再到生产经营工作会议，中交集团探索出灵活多样的方式，促成集团员工的每一个学交流的契机。丰富的建学和交流，使集团上下坚定树立为服务的崇高理想，始终保持认真踏实的工作作风，大力弘扬爱为民的奋斗精神。坚持一切工作到支，在打造坚强战斗堡垒上作表率。聚焦基层抓建、抓好建强基层、建强基层促发展，推动全面从严治向基层延伸落地。增强基层组织力，坚持“一项目一阵地”，精准对接试点带来的组织机构、经营模式变化，因地制宜设置境外单位、混合所有制企业组织，确保的组织设置与企业发展相适应。增强优势转化力，破解“两张皮”，推进基层建与生产经营“同规划、同署、同落实、同考核”，深化“中交蓝·旗红”特色建品牌，用好员示范岗、员突击队等载体，把生产经营的难点作为建工作的重点。

创新模式，建立推进体系

三年行动以来，中交集团在发展道路上探寻出行之有效的“6+1”推进体系和模式，进一步明确未来集团的方向和路线。“6”即公司构建和完善的指标体系、督办体系、调研体系、培训体系、宣传体系、检查体系，“1”即公司的重点工作专项突破机制。

中交集团对于指标体系的构建，旨在搭建量化指标库，对任务量化指标按月更新并开展指标溯源分析。形成月例会机制，完成公司在线督办系统，通过督办体系的搭建，督促各项任务进展情况，构建跨门的协调沟通平台。通过调研体系分批开展覆盖全二级单位的工作座谈会，充分了解基层对政策的理解盲点、工作开展情况、帮扶诉求以及基层创新实践等方面的亮点、难点，向心力不断加强。中交集团通过完善《月报》《指标检测月报》《任期制和契约化管理工作简报》《研报》等简报机制的方式建立起宣传体系，及时总结当月工作的整体进展情况，分享优秀典型案例，形成“比学赶超”的氛围。通过专班推进的方式，中交集团有效地提升了重难点领域的任务工作进度。2021年上半年，中交集团指标比前三年同期值（2020年疫情期除外）增长均在40%以上。

按照“时间过半，任务过半”的原则倒排时间节点，中交集团形成了的“路线图”和“时间表”。在年底前完成70%任务的硬指标基础上，对照国有资本投资公司试点要求进一步自我加压，倒排工期、跑表计时，在加快进度的同时确保质量。中交集团上下紧密推进情况，特别是任务完成滞后的单位，必须采取特殊措施，及时提醒、督促、约谈，不让一个单位“掉队”。

加速机制革新，激发企业活力

国企已进入“下半程”，“下半程”的是有时间节点要求，是要实际效果的。在这样的一个新形势下，中交集团抓住的重点、难点和突破点，向深里改、向实里改，在完善特色现代企业制度、市场化经营机制、正向激励等方面加速推进，确保各项任务按时保质保量完成，取得实效。

中交集团积极探索符合国有资本投资公司功能定位的管控模式，进一步明晰集团与各子企业的功能定位和权责界面。构建以绝对管控事项、可授权事项、自主决策事项为内容，以禁止事项为边界的“管控光盘”，推动授权放权“放得下、接得住、管得好、动态调”。在授权放权管理机制不断完善的前提下，集团持续加强对子企业董事会的督促指导，创造性提出了“1+6+X”董事会设置标准模式，通过“基数+变数+调节系数”的方式，“一企一策”确定董事会成员数量范围，推动董事会设置由一刀切到差异化转变、由经验型向科学型转变、由行政式向制度型转变，为集团全级次董事会配备提供了标准依据，为董事会规范运行并建立起完善的法人治理体系夯实了结构基础。

为进一步推进公司由管资产向管资本转变，中交集团总推行大制。随着的深入推进，总门数量从27个减少到18个，岗位编制减少了31%。各子企业总人员原则上减少10%，实际上减少了15%。为确保资本投资运营能力，中交集团充分利用市场化手段和平台，积极采取直投、基金等多种方式。这些市场化的举措，加快促进了中交集团的资源整合和产业升级，使其在打造原创技术策源地和现代产业链中不断地发挥着引领作用。

在推动市场化经营机制方面，中交集团制定了“三项制度”系列方案，企业任期制契约化签订达到90%以上，通过强激励、强约束，薪酬刚性兑现、职位刚性退出，极大激发了企业活力动力。建立涵盖“管理、技术、项目”3大序列13个职级的职务职级体系，推动总90余流到所属单位工作，员工能进能出成为新常态。

提升核心优势，做强做优做大

中交集团深刻践行，通过组建信科集团，参与“数字”，“数智中交”版图逐渐清晰；通过组建民航机场集团，对接“交通强国”，致力打造现代交通；通过引导中交疏浚向流域治理等环保业务转型升级，“美丽”愿景已根植在中交每一步发展步伐中。据相关数据显示，到“十三五”末期，中交集团资产总量和业务规模均跨入“万亿俱乐”，其世界500强排名也由2012年的216位跃升至2021年的61位，责任的细分和落实起到举足轻重的作用。

中交集团把科技型放在其未来发展的首要位置，科技创新的投入强度从2016年的1.79%上升到2.93%。比如，中交集团的下属公司中交天和研制出首台全自主化常压换刀15.03m复合式泥水盾构机“振兴号”，研发出国内最大直径16.07m超大直径盾构“运河号”，引领盾构设备制造不断迈向新高端。

在子企业的混改方面，中交集团也贡献出其独树一帜的模板。孙子宇在接受采访时表示，中交集团对所出资企业混改充分考虑所出资企业优势和短板，在全面考察投资者的基础上，探索建立了“8+K”的评估模型。所谓“8”，是指集团所出资企业自身因素以及投资者的能力优势“两个方面”，以及投资者的市场因素、技术能力、人才结构、供应渠道、品牌度和治理机制“六个方面”。“K”则是指变量因素，一是国际化经营的风险影响，二是国内国外“双循环”的新模式、新业态和新的增长极所给集团带来的不确定性。

中交集团的动力得以最大程度的激励，成果也得以最大程度地保障。中交集团成为世界第一的疏浚企业、全球最大的港口设计及企业、亚洲最大的国际工程承包商、内地最大的交通基础设施投资运营商。中交集团已将自己打造为示范标杆企业，既实现了高质量发展，又确保发展势头不减，为全面建成“三型”世界一流企业贡献更多的“中交方案”。

打造“三型”一流，推动高质量发展

王彤宙表示，创新是中交集团创造辉煌历史的制胜法宝，也是在新阶段新起点再创辉煌的关键一招。在“十四五”的开篇之年，公司各级领导干要善于观大势、谋全，准确识变、科学应变、主动求变，通过更好地谋划推动公司各项事业在“十四五”中高质量发展。

孙子宇在接受采访时谈到，虽然中交集团的取得阶段性的成果，但集团上下还是深刻地意识到国企的紧迫感、责任感和使命感。中交集团在接下来的中依然会抓紧抓实各项措施落地，对照重点任务全面自查，确保精准发力、不断深化，力争在整体、管控模式优化、产业结构调整、市场化等各个领域取得更大突破。

中交集团第三次代会的，为打造世界一流企业明晰了更清晰的路线图。在上半程国企的基础上，中交集团明确了“两步走”中长期愿景规划，即到“十四五”末，要基本建成具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流企业，企业发展进入“高质量中交”新时代；到2035年，要全面建成具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流企业，率先完成跨国公司向全球公司的转型，公司进入“全球中交”时代。

期间，中交集团明确了实现“体系性飞跃”的宏伟蓝图。一是创新发展体系的飞跃。掌握一批关键核心技术，培育出一批顶尖的科技人才和团队，为科技强国注入新动能。二是产业发展体系的飞跃。在产业关键技术上具有控制力，在产业链条上具有整合力，在产业集群上具有带动力，打造批硬核产业，形成了世界级的产业集群。三是绿色发展体系的飞跃。抢占碳达峰碳中和技术制高点，绿色环保生产成为展现企业良好形象的发力点，绿色环保产业成为重要经济增长点，率先走出生态优先、绿色低碳的高质量发展之路。四是全球化发展体系的飞跃。跨国指数超过50%，成为在国际资源配置中占主导地位的领军企业，引领全球行业技术发展的领军企业，在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业，堪当践行新发展理念的典范、履行社会责任的典范、全球知名品牌形象的典范。

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