平台促发展何文进：海外并购要融合软文化坚持硬制度西建

1月17日，未来水泥需求增速下滑不可避免，在“新形势下中欧关系研讨会”上，预拌混凝土化率提升将是行业成长最重要的因素，中联重科裁何文进表示，保守估计每年新增预拌混凝土2亿方，2008年中联重科并购意大利CIFA公司已见成效，未来七年行业产量将翻番。具体到中西地区，期间中联重科遭遇了诸多困难，由于水泥需求仍将保持两位数增长以及预拌混凝土化率相对较低，也总结出了五个关键词：包容、共享、责任、规则、共舞，未来行业增速将高于东。供给端。由于行业门槛不高，具体体现在执行和坚持软文化和硬制度的两大原则上。

何文进介绍，近年来全国预拌混凝土行业产能利用率基本维持在40%，中联重科目前年销售额近1000亿元，中西略低，在全球工程机械行业里排第六位。作为中联重科国际化进程的重要一步，意味着行业充分竞争，2008年，未来竞争进一步加剧以及行业盈利能力下滑可能性不大。从全国前十强企业看，中联重科联合曼达林基金、高盛、弘毅投资一起并购世界第混凝土机械制造商意大利CIFA公司，具备渠道优势或成本优势企业将更多分享行业成长，四年过去，从中脱颖而出，如今的CIFA不仅走出金融危机的低谷，中建和上海建工具备渠道优势，还成功实现扭亏为盈，华润、冀东和金隅具备成本优势。中建注入商混资产为西公司搭建更广阔的发展舞台。中建将更大体量和发展速度更快的资产注入上市公司，2010年，短期内产量规模翻两番，CIFA实现利润超3000万欧元，公司业务直接走出覆盖至湖北、湖南、四川、重庆等区域；中长期则为公司打开快速发展通道，2012前三季度的利润是其在金融危机前、2007年时全年利润的3倍。

2008年并购后，公司作为中建唯一的商品混凝土业务平台，中联重科混凝土事业和CIFA作了整合，未来发展空间巨大。渠道优势。依托于中建股份这个全国最大的工程承包商平台，中意双方团队在产品研发、基础研究、实验平台等方面实现了全面的突破。

何文进表示，公司可以跟随中建积极拓展商混市场，中联重科因为并购CIFA一举跃居全球混凝土机械行业第一。2012下半年中联混凝土业务实现170亿元收入，通过内市场度过一两年的市场培育期后得以迅速做大。成本优势。吉木萨尔3200t/d水泥生产线12年下半年已经投产，同比增长超50%，呈高速增长态势，初步显现08年并购成效，这大大有利于中联进一步推动国际化进程，向全球工程机械业前三的目标全力冲刺。

作为机械装备行业里第一家实施海外并购的公司，中联如同其他“走出去”的企业一样也遇到了诸多困难。08年并购完成后就遇到金融危机，当时业务直线下滑，如何整合企业，如何安定人心、团结队伍、转为危机都是问题，中联在经历挑战的同时也积累了经验。

何文进表示，中联并购CIFA的经验可以用五个词来概括，即：包容、共享、责任、规则、共舞。具体体现执行和坚持软文化和硬制度的两大原则上。没有包容与共享的软文化作前提，就无法实现双方文化的高度融合，没有责任、规则作为硬制度的执行以及坚持，整合将无法实现，在充满机会和挑战的市场，要实现企业的共舞，当然也无从谈起。

中联在海外并购和融合的过程中，首先站到了对方的角度思考。实施了一个家庭、两个品牌、三个原则：即保持CIFA团队与员工的稳定、保持CIFA经营的独立性和保持全球范围内资源的充分共享。还有四个共同：共同的领导班子、共同的研发平台、共同的国际营销网络，以及共同的供应链管理体系。中意双方因此迅速达成共识，较快地消除了由于地域、文化差异带来的戒备心理。

他表示，不同文化固然会产生思维方式的不同，但只要真正换位思考，去感同身受地思考、沟通、处理，一定能拉近彼此的距离，缩小彼此间的差异。

何文进强调，中联在收购CIFA的四年多里，至今没有向CIFA派驻一名中方员工，秉承“意人治意，高度自治”的模式，这样能为CIFA的经营带来积极正面的作用。

他指出，以往，核心团队人员的任用，是企业实施跨国并购的大难题之一，中联的做法是“信任但并不放任”。并购后，中联选择让CIFA原来的董事长法拉利连任，并让原来的CFO任CEO。在金融危机时，中联没有主动辞退一名CIFA意大利员工，而非面对同行的邀请，CIFA也没有流失一名骨干人员，保持了整个团队的稳定性和正常运行。并且，在金融危机最困难时，CIFA管理团队主动要求减薪，选择与公司共命运。

何文进介绍，现在CIFA的CEO已是并购后的第三任，每一任都起到了独特的作用，但当一任CEO无法满足企业的发展要求时，中联总也会非常坚决地进行人员调整。但每一任CEO的换届是以企业利益为核心。此外，按照公司的管理制度，中联总虽然没有派常驻人员，但每年都会对CIFA的财务、资产、人员薪酬进行严格审计，发现问题迅速整改。所以，双方都在相互认同、明确的规则下公平公开地处理任何问题，硬制度在整合过程中发挥了非常重要的作用。

指出，软文化实现了双方的融合，硬制度完成了整合，有两者作基础，才能实现“共舞”。

相对于并购初期，中联的文化已经得到CIFA的员工高度认同。CIFA的管理团队，在金融危机最厉害的时候，都自己掏腰包买入CIFA的股份，如果没有对公司的认同，是无法想象的，这体现了中联在收购后的有效整合。基于文化上相互接纳的基础，并购后的相关业务和产品的融合难题迎刃而解。并购初期，CIFA团队也戴了“有色眼镜”，他们非常抵触将CIFA先进的技术转移到，融合进中联的产品。但现在CIFA不仅非常积极主动地向中联团队传授技术和经验，并且还主动倡议在的中联工厂内“CIFA厂中厂”，来生产CIFA相关的零件，以实现制造平台的共享，这也使中联产品的工艺获得了不断的提升。而且，现在CIFA不仅承担起了混凝土相关的产品，也承担起了中联重科的起重机业务，在意大利作面向欧洲的组装生产。

何文进表示，如今以CIFA为核心，中联形成了全球供应链、全球研发平台、全场市场网络的迅速整合和协调，同时，也带来了整个业绩的大幅度提升。

他也指出，在软文化，执行硬制度的同时，要真正的完成一次好的并购，外力量的帮助和支持，也起到了非常关键的作用。CIFA的并购整合过程中，以曼达林基金为代表的共同投资者亦功不可没。 

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