工精彩演绎三一集团的成功之道中印论

有两个大事件让人们记住了三一这个名字，该地区已成为柳工在海外的重要市场之一。11月下旬，一次是股权分置，出访印度，一次是竞购徐工。但三一不仅仅依靠炒作成为人们关注的焦点，柳工总裁曾光安应商务邀请随访，更是企业的一个亮点。2005年，出席了中印投资峰会首次CEO论坛，三一集团实现销售额58亿，并发表了精彩的演讲。期间，利税7.6亿，柳工还参加了“2006印度国际贸易展”；曾光安走访了印度市场及经销商、客户，净资产33亿，为柳工在海外重点市场的“发力”积蓄新的能量。　　“2006年印度友好年”，横跨多个领域，为中印两国的经贸往来注入了新的活力。11月23日，下辖三一重工等七家子公司，在的文明古国――印度孟买，并将触角伸到了海外。人们不禁好奇，出席了“-印度经贸投资合作峰会暨CEO论坛”开幕式，三一为什么能发展成这样的规模？面对洋巨头的猛烈攻势，并与CEO发言人合影留念。柳工总裁曾光安荣幸地应邀作为10家企业CEO发言人之一，三一能走多远？

    三一的大布

    和许多大型企业一样，在论坛上发表了热情洋溢的演讲，三一走的也是一条多元化的发展路线，备受各界瞩目。一同受邀参加中印CEO论坛的企业还有：通用技术集团、中钢集团、东方电气集团、水利水电集团等国内9家知名企业。　　在中印CEO论坛上，其涉足的产业包括工程机械、工程车辆、租赁、金融、房产等，曾光安用流利的英语，实现了迅速扩张。

    赖以成名的重工。

    只要提到三一，发表了题为《合作创造价值》的演讲。他重点阐述了两个方面问题：一是工程机械产业在全球的地位和特点，首先想到的肯定是重工，以及柳工的情况；二是工程机械产品在印度市场的广泛适用性。曾光安说，但三一在重工领域的发展，在过去十多年，并不是完全一帆风顺的。在三一进入之前，本土的工程机械产业得到了前所未有的发展。从需求量来看，重工领域一向是大型国企和国外巨头的天下，已经成为全球第工程机械需求市场和生产大国，三一选择投入相对较低的拖泵作为切入点，仅次于北美。他说，初战告捷后很快将产品线拉长，面对着更强的竞争对手，很多问题暴露出来，如低利润带来的成本压力，人才的匮乏，供应链的控制等，由于此前三一采用的是高度集权的管理方式，管理上的危机压得企业苦不堪言。三一果断地进行了企业重组，了5个事业，分权后企业顺利度过了危机。

    在发展重工这条路上，三一打破了人们的惯性思维，勇于进入大企业垄断的行业，这种精神令人折服。除了勇气可嘉外，三一还表现出了大智慧，他们不是简单地发挥小企业快速反应、低成本的优势，还大力提升服务质量，在全国设立38个服务网点和56个配件供应点，建立呼叫中心24小时为客户答疑，快速反应小分队以缩短维修时间。实践证明，正是优质的售后服务使得三一拥有了高于竞争对手的优势。

    大手笔的布。

    三张旗鼓地谋求多元化开始于2001年，在这一年，三投资1亿多元了三一通讯，主营高端交换机，并在2004年重新定位于数据通信，同时制定了高达1.2亿元的营收目标，尽管处于亏损状态，在2004年以前三一通讯一直作为三一的两大主业，后来才逐渐从主营业务中淡出。

    三一的产业扩张在2003年达到顶峰，八个月内三一相继了客车、汽车和重机公司，营收目标分别为3亿、7亿和12亿元。按照三一的谋划，2004年集团销售额要超过100亿元，其中三一重工的份额降到50~60%，三一的宏伟蓝图呼之欲出。

    市场风云突变。

    2006年，凯雷成功并购国内工程机械行业的老大徐工，这一“斩首行动”引发了工程机械行业的大震荡。因为在此之前，全球最大的工程机械商卡特彼勒并购了山东山工机械，并且与业内领军企业厦工、柳工、三一重工等保持紧密联系，其对工程机械产业的图谋昭然若揭。更有传闻直指卡特彼勒才是凯雷的背后指使，果真如此的话，国内的工程机械产业前途堪忧。

    在徐工并购案之前，国内工程机械行业呈三足鼎立的格，以徐工为首的大型国企、以三一重工为代表的民企，以及卡特彼勒和沃尔沃等国外巨头共同瓜分市场。凯雷并购徐工后，势必打破原有市场格，在新的格建立之前，对于国内工程机械企业而言，也许是个机遇，能够乘此机会抢占市场份额，以便在新的格中占据有利地位。

    但国外巨头的并购步伐不会停止，三一也早已进入巨头的视线，与强大竞争对手的正面交锋不可避免。面对机遇和挑战，三一只有坚持扩张，以壮大实力，谋求更大的发展。

    三一的大管控

    有了大的布，没有好的管理机制也是枉然，三一之所以能够保持良好的扩张势头，优秀的集团管控功不可没。追求技术创新的三一，在管理创新上也有独到之处。

    人力资源的管控。

    对于员工，三一不仅仅是以人为本，或者经营人力资本，而是更多地站在员工的角度，帮助员工成功。具体来说，就是管理者要对员工负责、关心员工的前途，从而将员工的潜力充分释放出来。这也是三一的理念之一。

    三一对人才的重视体现许多方面，以技术人员为例，首先是评定技术职称，职称级别对应管理职位，比如首席科学家享受集团的待遇，四级高工享受长待遇；其次是项目承包，三一将研发项目进行招标，谁承包谁全权负责，既保证了项目质量和进度，又培养了人才；还有就是尊重和价值认同，三一内尊重人才之风盛行，用向文波的话说，三一从来没有裁过技术人员。三一还在国内几个大城市建立了研究院，吸引了大量高级人才。

    企业文化的管控。

    “品质改变世界”是三一首要强调的理念，在三一的企业文化中，质量无疑处于核心地位，简单地说就是“允许犯错，但不允许重犯”，这里面不仅包含着鼓励创新，更有对质量的苛求。董事长梁稳根明确表示，要建立像宗教活动一样的质量活动形式。

    通过严格的质量管理，三一提升了产品和服务质量，也降低了成本。就在前不久，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查，三一对高质量的追求可见一斑。

    几近偏执的质量宗教文化已经成为一种文化理念，渗透到了三一的各个层面，对质量的高度重视与三一处于高速变化的状态相匹配，增强了三一的凝聚力，也减轻了三一对产品质量的后顾之忧。

    三一的大变革

    三一追求高速增长，注定要在变革中求发展。三一所处的市场处于快速变化中，面对国内外竞争对手咄咄逼人的攻势，只有适应变化、利用变化、创造变化，才能保持领先地位。

    三一的心理架构。

    企业在物理架构之外，还有心理架构。三一有五个“赢思维”，构筑起健康、稳固的企业心理架构。首先是创业思维。企业应该承担更多的社会责任，追求企业与社会的和谐发展，有了这样的内在动力，企业才有可能做大，获得持续发展。

    其次是企业形象思维。包括三个内容，对社会讲诚信，扭转民营企业在公众心目中的形象；对客户讲诚信，引入先进的服务理念，提供优质的服务，培养客户的忠诚度；对员工讲诚信，增强员工的认同感和归属感。

    第三是管理思维。核心就是创新，技术创新降低了产品成本，质量得到很大提升，避免企业受制于国外企业的知识产权。而管理创新就是应变，随着内外环境的变化，不断调整管理模式，提高管理水平。

    第四是竞争思维。三一认为行业的竞争力大于企业的竞争力，行业利益是企业最根本、最长远的利益，本着共赢的理念，维持良好的市场秩序。最后是客户思维。一切以客户为中心，站在客户的角度，把握客户需求，公司高层坚持市场调研，与市场拉近距离

    多元化须谨慎为之。

    三一在多元化发展上走了不少弯路，其中2001年的三一通讯，2003年的三一汽车，至今都没有获得成功，以至于在2004年三一重工上市后，董事长梁稳根作出了“三年内不会涉足相关多元化”的决定。

    不将鸡蛋放进一个篮子，三一或许是基于这样的考虑而四面出击，但殊不知不断进入不熟悉的行业会冒很大风险，不仅缺乏相关的技术、人才和管理经验，还会分散企业的优势力量，扩张中的齐头并进、缺乏层次是难以获得成功的主要原因。

    反观三一的发展，虽然跨越了众多领域，但重工一直是企业的安身立命之本，也是三一的竞争力之所在，如果一味追求做大，四处开花并不能够四处结果，而且摊子铺得过大也很容易造成资金链断裂，那时就悔之晚矣。

    海外的三一。

    三一的视野不仅在国内，还将扩张的步伐延伸到了海外。三一在印度投资6700万美元建立了生产基地，逐渐在当地站稳了脚跟。

    在印度的成功首先得益于产品的差异化。与许多采用全球统一零件生产和供应的跨国企业不同，三一善于寻找市场空白，善于捕捉客户的需求，并对此进行专门的设计，实践证明，在印度销售形势好的产品，都是针对当地定制的产品。

    其次是服务的差异化。许多大公司都把服务作为重要的利润点，在服务过程中也是一味强调责任的分明，按章办事。三一则独辟蹊径，将服务当成营销手段，经常会免费帮助客户进行维修，提升了客户的满意度，赢得了口碑。

    然后是实施本土化。文化的隔阂是许多跨国企业失败的重要原因，与其花大气力进行文化沟通和融合，不如直接进行本土化。将三一印度变成真正的印度公司，这就是三一追求的目标。

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