的跨国联姻工程机械代理商管理分析两个老

“所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题，泡上一杯浓茶，必须有系统地予以解决，然后盯着世界地图半晌无言，否则将会造成损失。”

　　企业管理是系统工程，似乎在地图上寻找柳工的棋盘与棋子，在这个系统中，也似乎在考虑下一步的。2012年1月，总经理应当把握性问题，柳工成功收购波兰工程机械企业Huta Stalowa Wola（以下简称“HSW”）公司旗下民用工程机械事业项目。消息传来，毛曾说，业界俱为柳工欢呼，“决定一切”，称其为一次“成功的生猛并购”。然而，可见管理的重要性。然而，刚刚在波兰完成签约的曾光安并没有表现出过多喜悦，我国工程机械代理商一般都是从个体老板发展而来，对他来说这次收购是在意料之中。他明白收购只是一场大战的序幕，对企业管理理论掌握较少，接下来的融合与发展才是真看点。两个老国企的“跨国联姻”“收购波兰公司，对管理的认识和重视都不够。主要表现在以下方面：

　　一、没有：代理商老板对日常工作，我们应合天时地利，尤其是销售工作参与太多，就像娶得一位好媳妇或嫁得一位好夫君一样，同时，是机缘巧合，老板往往掌握更多资源，命中注定。”曾光安话语中带着自信与幽默。据曾光安讲，拥有最低价格权限，柳工早在多年前便开始考察波兰HSW公司，销售业绩更加出色，而金融危机的到来及波兰国内的经济政策为柳工收购这家公司提供了“天时之利”。波兰HSW公司于1937年，因此代理商老板往往都成为大销售员，最初生产军工产品。1952年开始生产工程机械，以至于对企业等方向性问题考虑较少。

　　二、老板个人意志代替：代理商没有建立起真正符合企业发展需要的、规范科学的制定体系，逐渐成为东欧最大的工程机械制造商之一。HSW公司尤其以生产高质量的推土机而闻名，不能对企业自身能力和外环境进行周密分析和预测，同时又是变速箱设计的专家，仅依靠老板的经验和意志把握企业发展方向，拥有技能娴熟的研发及生产团队。“除了技术优势之外，这往往会导致的盲目性。

　　三、不能兼顾长短期利益：老板在制定时坚定而专注，但竞争对手有新的举动，原来的就被抛至脑后，往往跟着对手做促销，降低商务政策，风险增大时又临时收紧风险敞口，企业经营变成“游击战”，“打一换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。

　　要做好，首先需要建立规范的管理体系，让高层及各职能门参与进来：

 

工程机械代理商管理分析 

　　具体说明如下：

　　第一阶段，总经理根据工厂的整体规划和所负责区域的市场形势，提出公司下一阶段的规划制定要求和指导意见，并布置具体规划指定任务。

　　第二阶段，各相关职能门进行市场分析，对竞争对手进行调研分析，对内资源和能力进行评估。

　　第三阶段，主管或市场的高层领导根据当前的以及内外分析结果提出备选方案初稿。

　　第四阶段，总经理组织各高层领导讨论初稿并审核通过，之后进入执行阶段。

　　同时，是机缘巧合，管理体系应该有调整的机制，以保证能及时关注内外环境的变化对已经制定的进行调整：

工程机械代理商管理分析

　　在建立管理体系之后，再关注报告的核心内容。一份完整的报告应符合管理者的意愿，至少包含内外分析，目标等内容。

　　首先是管理者等相关利益方的意愿，即管理者等相关利益方对于企业发展的规划与设想，管理者个人风格等。如不符合相关利益方的期望，不符合管理者的个人风格将很难得到有效执行。

　　其次是外环境分析。外环境分析需要研究三个方面问题，一是市场发展趋势如何及公司的机会在哪?解决市场总量预测问题。二是各竞争对手的市场地位和竞争态势如何?解决在预测的总量下，公司的市场目标及策略问题。三是客户的哪些需求和特征值得公司关注?解决的是公司目标市场定位问题。因此，外环境分析的主要内容可包括：

　　· 区域宏观分析。如区域经济发展情况，区域宏观经济政策等;固定资产投资总体规模及发展。固定资产投资中，采矿、基建和房地产业投资情况，如主要矿藏分布及产量，主要基建工程投资情况等。根据区域宏观分析结果对近年工程机械主要产品市场规模可做大体预测。

　　· 竞争态势分析。区域市场总体规模，各竞争对手市场占有率，各细分产品市场占有率等;各竞争对手的商务策略、价格、渠道、促销政策等;竞争对手的服务政策，服务人员投入、服务车辆投入、配件库存投入等。

　　· 客户分析。客户的细分，如行业细分(采矿、公路、铁路、房地产等)，企业性质的细分(个体户、民营企业、国有企业等)，各类型客户产品需求特征、决策特征等。

　　· 标杆企业分析。当地同行业经营较好的企业分析，可详细分析其内管理，如员工激励、组织架构、信息系统、企业文化等。

　　再次是内资源和能力评估。资源方面，如财务资源(现有资产规模，流动资产、固定资产等资产组成，所有者权益、短期负债、长期负债等资本结构分析)，人力资源(优秀销售人员比例，优秀维修服务人员比例等，支持人员工作与业务人员之比)等。能力方面，如融资能力、销售能力(可计算销售人员与产品销量之比)、维修能力(可计算维修服务人员与产品保有量之比)、市场分析策划能力、网点布、风险控制能力、人力资源管理水平、员工满意度等。

　　在外市场分析和内资源能力评估的基础上，制定目标体系：

　　市场方面：

　　· 分阶段目标(五年目标，三年目标，一年目标)

　　· 台量目标(总台量，各机型结构等)

　　· 市场占有率目标

　　· 各细分区域市场目标

　　财务及风险控制方面：

　　· 收入目标(总收入，整机与配件收入结构)

　　· 利润目标(总利润，利润率)

　　· 回款目标(回款总额，逾期率)

　　其他管理方面：

　　· 人力资源发展目标(员工数，学历结构，销售与服务人员比例等)

　　· 售后服务管理目标(客户满意度，服务半径，响应时间等)

　　· 运营效率目标(配件库存周转率、人均收入、利润目标等)

　　在制定目标的时候需要考虑的问题是平衡问题及公司整体发展阶段问题，保持公司健康发展。如市场目标与风险控制目标的平衡，重点目标是拓展市场的时候，可适当放松风险敞口;在夯实管理基础阶段可适当降低利润目标，收紧风险敞口等。

　　目标制定之后应提出为实现这些目标采取的一系列举措：

　　业务组合和安排：各业务对公司的意义，确定什么是“大树”业务，什么是“树苗”业务，什么是“种子”业务，什么是要淘汰的业务。

　　股权结构或组织架构调整：是否有必要引入新的股东以改善治理结构?现在的组织架构是否能承载需求，需要做什么调整?

　　营销：各区域市场主推产品安排，价格和商务政策、渠道策略、促销策略，客户关系管理策略等。

　　财务及风控：投入及回收期安排，风险控制安排，融资策略等。

　　售后及配件服务：服务网点布，政策调整，配件管理模式及销售政策等。

　　人力资源：整体规划，培训体系改善、薪酬及绩效体系改进策略等。

　　时间安排：什么是紧急又重要的事情，什么是重要但不紧急的，什么是紧急但不重要的，什么是不紧急也不重要的。

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