投资再提速海外项目群管理新模式研究万亿新

声明：本文为作者授权唯一网络平台发布，力争5月底发行完毕。逆周期调节政策导向下，未经允许，财政已在前期分两批提前下达今年新增专项债限额。其中包括，禁止转载！

随着“走出去”的中资企业逐年增加，2019年11月，海外基建市场的竞争压力也越来越大。如何适应新的国际基建市场环境，提前下达2020年分新增专项债务限额1万亿元；2020年2月，在激烈的市场竞争中立于不败之地，提前下达2020年新增地方债务限额8480亿元，成为“走出去”的中资企业面临的新问题、新挑战。本文结合吉布提在建项目群的管理实践经验，其中专项债务限额2900亿元。两次累计下达专项债限额达到12900亿元。目前，从统筹协调、资源共享、降本增效的角度，提前下达的三批次专项债规模总计2.29万亿元，对开展海外“1+N”的鸿雁式项目群管理的新模式、新方法进行了总结和研究。

项目群的概念是由多个项目组成的，超过去年全年的约2.15万亿元。其中，具备统一、协调管理条件的一组项目。项目群管理就是对多个具备统一、协调管理条件的一组项目进行协调，前两批专项债投向重点侧重交通基础设施、能源项目、生态环保项目、民生服务、市政和基础设施等领域。专项债重点投向基建领域财政最新数据显示，实现资源共享、降本增效，从一季度的数据来看，今年1—3月，达到单一项目无法实现的管理效果的过程。本文以C公司在吉布提实行的项目群管理模式为例，全国一般公共预算收入45984亿元，总结和归纳海外项目群管理的实践经验，同比下降14.3%。全国一般公共预算支出55284亿元，提出进行项目群管理的优势和创新管理模式。

1 项目管理模式的选择

随着C公司深耕吉布提基建市场和属地化发展落地，同比下降5.7%。全国性基金预算收入12577亿元，近3年来中标项目逐渐增多，同比下降12%。业内专家表示，而各个项目的规模大小不一、工期长短不一、专业门类不一、分布比较零散。如果各个项目在人员、资金、设备、材料及技术管理等关键资源上各自为战，5月将迎来地方债券发行高峰，势必会造成项目之间的巨大内耗、低效和混乱。为了贯彻执行C公司的管理指导思想，形成对经济的拉动作用，统筹协调吉布提的人、材、机资源，财政逆周期调节力度逐步加码将带动二季度投资增速持续改善。财经大学财政学院教授温来成在接受《产经新闻》记者采访时表示，降本增效，从一季度的数据来看，提高企业的市场竞争力，GDP下降的幅度比较大，在传统项目群管理模式的基础上，同时民间投资的下降幅度也比较大。如果想要下半年的经济增长弥补上半年的缺口，对吉布提境内实施的项目群管理理念进行改进和创新，采取了一种类似鸿雁迁徙式的梯队管理模式，即由一个牵头的大项目，以及多个紧跟的一般规模的项目组成的“1+N”的鸿雁式项目群管理。

该项目群模式是以规模较大的ZMQ项目为依托，承担“领头雁”的作用，带领Z M Q项目、N A P项目、DMP项目、TZL项目和DHL项目的人、材、机资源进行统一调配，实现了“资源共享、效益优先、独立核算、成本最低”的企业管理目标。“1+N”项目群管理的优势在于降本增效，从一季度的数据来看，实现效益最大化，经过各经济方案的对比分析，做出最经济合理的资源调配。例如在吉布提市场，设备租赁费昂贵，且市区附近项目与偏远地区项目租赁费差距较大，通过调研比价，合理配置自有设备与租赁设备。DMP项目靠近市区，设备租赁较TZL项目方便且便宜，在自有机械设备一定的情况下综合考虑，尽量将自有机械调至TZL项目。这样的分配尽管DMP项目的机械设备成本偏高，但对吉布提整个市场而言，总的机械设备成本最低。同时，在市场时，优先利用剩余材料的原则作为投标考虑因素之一。诸如此类的人、材、机资源灵活调配，可以使公司效益最大化。

2 项目群的组织与实施

2.1 人员组织

吉布提在建项目有Z M Q项目、DMP项目、TZL项目、DHL项目以及收尾阶段的NAP项目等，这几个项目采用项目群的模式进行人员组织。以ZMQ项目为主体，项目经理、项目总经济师、项目财务总监、项目材料总负责人均为兼职，其他项目配备项目执行经理、项目副经理、项目总工程师及各职能门的主要人员，经营、财务、机械、材料均采取统筹管理、相互协作与独立核算相结合的模式。

2.2 材料管理

吉布提项目材料管理提出以“强化项目群集中管理，项目精细化过程管控”为中心思想，以24个成本归集点为管控对象，设置了3级管理模式，即：项目群材料—各项目材料—各协作队伍材料。根据管理功能和侧重点的不同，各司其职。项目群材料在项目群经理以及主管副经理的领导下，设材料长1人，材料会计1人，库管2人，清关、采购各1人；其他各项目材料设置材料员以及库管（临时库）各1人；协作队伍材料首要负责人为协作队伍负责人及协作队伍设有专门的材料负责人1名。

材料按照“1+N”的项目群模式进行材料管理，具体优势表现在以下方面：项目群材料对各个项目的材料实行垂直管理，保证材料采购和调拨在第一时间完成；对于材料管理的集成和通用物资统一协调、均衡分配，发挥最大功效；信息集约共享，确保材料库存的最小化；优化管理人员配置，节约管理成本，提高办事效率。

2.3 机械管理

机械设备作为基建项目管理的要素之一，是项目重要的资源，也是项目管理的重要对象。加强各个项目的机械设备管理，最大限度地发掘机械设备的潜力，合理地进行“人机组合”，对优化人机系统具有十分重要的意义。吉布提ZMQ机械设立机械总和大修厂，主要设立机械长、机械主管、办事员和大修厂厂长4个职务。各项目各厂站分设机械分和机修分厂，主要设立分主管和机修工2个职务。

3 项目群管理的工程实践

3.1 依据项目规模配置资源

项目群总经理最主要的职能就是要统筹协调所有的人、材、机资源，实现资源共享，效益最大化。对于项目群中起“领头雁”作用的“1”个合同金额大、工期长、施工难度大的项目，按照相对齐全的门和人员进行配置，作为其他项目的后盾和支撑。对于项目群中“N”个合同金额小、工期短、施工难度小的项目，仅需要配置1〜2名主要管理人员，分别负责施工生产和工程质量。在项目实施过程中，根据工作需要，抽调和补充管理人员，达到每个项目占用人力资源最少，突击攻克难点项目的目的。对于场站、设备和材料资源也实行项目群总统一协调管理，在小项目有需要时调拨，减少了项目之间的资源占用，有利于集中人力、物力和设备突击完成既定目标。

3.2 推行一岗多责，优化门设置

对于项目群里的每个项目来说，一些基本的门配置需求大同小异，但如果每个项目都要设置相应的业务门，势必会造成很大程度上的浪费，甚至有些项目因为工期短、规模小，在资源调配和施工准备上遇到了比较大的困难。因此，对于综合办、财务、试验室、材料和机械等常规业务门，吉布提项目群以ZMQ项目为基础，对“N”个项目实行分管领导或门经理一岗多责，相应的职能门仅派1〜2名门代表开展日常业务工作，不仅降低了职能门和管理人员的重复配置，还降低了施工管理成本。

3.3 强化独立核算，效益优先

采取项目群的管理模式，要坚持“独立核算，效益优先”的原则，既要杜绝项目之间把着资源不放，又要避免“一锅粥”，责任不清、成本不清的现象发生。每个项目作为一个独立单位进行成本核算。项目之间人力资源调动后，及时调整花名册；材料和设备资源执行调拨、申领制度。总之，人、材、机资源调配到哪个项目，成本就归集到哪个项目。

3.4 统一前期策划编制审核

项目前期策划是一个项目施工准备的重要环节。自从在吉布提实行项目群管理模式之后，以ZMQ项目为依托，抽调项目主要班子成员和有丰富施工经验的专业技术骨干组成了前期策划审核组，对每个项目的前期策划进行统一把关，提出切实可行的前期策划方案，指导每个项目顺利实施。

3.5 统一安全督导检查

保障每个项目的施工安全就是最大的节约。在ZMQ项目群总设置了安全管理，配置了2名专职安全管理人员负责各个项目的安全管理、教育培训和督导检查等工作，充分发挥了专业安全管理人员的能力，对兼职安全人员也能充分发挥“传、帮、带”的作用。

3.6 统一质量品牌标准

质量是企业的生命，品牌是发展的基础。为了扭转吉布提社会各界对中资企业施工质量上的偏见，每个项目在中标之初都设立了质量管控目标。施工过程中，在ZMQ项目群总设置了技术质量，配置了质量总监，负责各个项目的质量管理、教育培训和督导检查等工作。

3.7 统一建团建活动

为了加强项目之间的沟通和交流，营造良好的项目氛围，以吉布提支为中心，打破项目界限，统一组织、统一策划，开展了丰富多彩的文娱活动。

3.8 统一信息沟通交流平台

为了提高项目群沟通的效率，第一时间解决遇到的问题。在网络信号比较好的区域，建立各个专业层次的微信群沟通平台，将各协作队伍现场负责人及主要班组长纳入一体，充分利用信息化渠道提高沟通效率；对于手机或网络信号比较差的区域，各主要负责人均配置了对讲机，利用对讲呼叫功能实现信息沟通。

4 项目群管理取得的成效

4.1 项目班子成员配置减少

吉布提高峰时在建项目9个，为了降低人员配置，将4个合同额较小、距离比较近的项目组成1个NAP项目进行管理，实际上相当于有6个在建项目。按照一般的独立项目进行管理，领导班子需配置项目经理6人、生产经理6人、总工程师6人、总经济师至少3人、财务总监1人，共配置项目班子人员22人。按照“1+N”的项目群管理模式，领导班子实际配置项目群总经理1人、项目执行经理3人、项目副经理3人、项目总工程师3人、项目总经济师1人、项目财务总监1人，共配置项目班子人员12人。由以上可以看出，由于项目班子人员精简，一岗多责，使得每年节约班子成员管理费用45.5%以上。

4.2 项目专业人员配置减少

吉布提6个在建项目实行“1+N”的项目群管理后，项目主要专业人员配置数量也大大减少。按照一般的独立项目进行管理，需要配置材料人员12人、预算人员6人、水电人员6人、试验人员6人、测量人员6人，共需要配置管理人员42人。按照“1+N”的项目群管理模式，实际配置材料人员5人、预算人员5人、水电人员4人、试验人员3人、测量人员3人，实际共配置管理人员20人。由以上可以看出，由于项目管理人员精简，一岗多责，使得每年节约管理人员费用52.4%以上。

4.3 实现了物资集中管理

项目群配置物资和后勤采购2人，大大减少了采购人员配置，节了人工成本；项目群管理只需1个固定的大库房，统筹管理各个项目的常规物资和配件；各个项目根据情况配备1个或多个集装箱作为临时库房，用于存储特需物资和配件。这样既减少了每个项目大库房的数量，同时又能够更有效的掌握库存信息，并对库存材料进行合理的调配和使用，降低了库存材料和配件数量。

4.4 实现了设备集中管理

推行项目群管理可以有效、合理的调配设备资源，提高设备的利用率，从而达到节成本的目的；完工收尾项目，一般设备使用率比较低，项目群管理可以有效的将自有设备调入新开工项目或大干项目，收尾项目可以通过临时外租设备以提高自有设备的利用率。按项目群管理可以减少机械管理和修理人员的配置数量，以大修班组的形式服务于各个项目。按项目群管理可以减少拌合站的设立，并可以合理的协调大方量混凝土的浇筑。

4.5 实现了质量和安全标准的统一

项目群配备了3名专职的安全和质量管理人员，对于所有在建项目的安全、质量采用统一的标准进行监管，不仅节约了人力资源，而且取得了良好的管控效果；以样板间和样板路作为引领，在项目群内进行推广、学和交流，让一线的施工技术人员能够更直观的认识标准、执行标准；实现了以“现场保市场”的循环。目前，C公司的品牌已经得到了吉布提和社会各界的充分认可。

5 结束语

通过实践证明，“1+N”的鸿雁式项目群管理可以实现项目群内资源的机动灵活调配，便于项目实施，尤其对于规模小的项目，优势更突出，可以实现“资源共享、效益优先、独立核算、成本最低”的项目群管理目标，在项目综合管控上优势明显。(本文来自中交一公集团有限公司梁锋)

标签：