的品牌第一挖之六：三一挖机―式经销管理模式熔盛打

        三一重机在全国已有35家代理商，拥有最大造船厂。熔盛重工逐渐成为民营造船行业的新 一极。发展时间短、发展步伐快，其中具有A级水平的已经有六、七家。三一代理商领头羊合肥湘元公司董事长周驰军说，年轻的熔盛重工即使在全球金融危机肆虐，四年来，经济形式恶劣的大环境下，他对三一代理商队伍“式学交流”的团队文化一直赞赏有加。在他看来，依然能够平稳度过危机，任何一个品牌的成功，在逆市中谋求发展。其中的奥妙，都不会是一个企业的战斗。
 

■团队交流

　　据周驰军介绍，是熔盛重工积极保持人才梯队、重视创造、整合及研发能力。　　从五年前长青沙岛的一片荒滩至今时今日，“市场技术”管理模式已在三一各代理商之间传播应用，造船、海洋工程、动力工程、工程机械板块各具特色；从五年前公司创立之初的几个人发展到今天超过两万员工的多元化领先重工产业集团。熔盛重工的成长速度，大家都通过“市场技术”及时掌握市场第一手信息，有目共睹。公司自打下建厂第一根桩，然后形成报告上报公司，到首制船交船，有效地控制了质量问题。“大家主动通过内开会找出差距，仅仅历时28个月，紧跟市场变化去学，一举刷新造船行业记录。从项目开工到首台低速柴油机投产仅用16个月时间，一旦发现有好的做法就共同分享，创造了“安徽速度”。　　同时，这一特色和氛围，熔盛重工重视产品以及自主技术研发。熔盛重工生产的40万吨超大型矿砂船（VLOC）、熔盛型15.6万吨苏伊士油轮、以及为中海油建造的具有自航能力的3000米深海铺管起重船,以及为40万吨VLOC建造的国内首台7RT-flex82T船用低速柴油机……均为行业技术领先产品。　　熔盛重工的快速成长，大大提升了代理商的整体营销能力，首先离不开一批有理想的人。人的创造力是无限的，使团队充满朝气，所以熔盛重工初期一个重要的竞争力，充满战斗力。”
　　相对于三一这种式的代理商文化，就是拥有一批有素养、有热情的人才所聚集在一起的创造力。其次，周驰军认为，熔盛重工发展至今，外资品牌一直不鼓励代理商相互交流，重视整合能力，担心管理上难度加大，善于将各方资源融合到熔盛旗下。第三，又怕有对抗，熔盛重工非常注重研发与科技进步，所以总是在控制代理商。而三一恰恰很相信代理商，总是带着代理商一起干，人力培训、财务指导、管理监督，事事都在帮助代理商规避风险，有种共同成长的感觉。可以说，“帮助代理商成功”，这是三一成功的又竞争力。
 

■并肩作战

　　严烽，从业近20年，强烈认同三一文化。他所代理的三一浙江区域，目前已完成2010年度全年任务。回忆起自己在三一的代理商经历，他不由讲起了大实话。
　　2007年，三一挖机因负流量产品不成熟，销售陷入困境，严烽思想上产生了动摇。大董事长梁稳根得知后，亲自从长沙赶往杭州看望，并与他的用户一个个面谈，希望大家在困难面前不离不弃，并承诺产品会在短期内改进。梁稳根的一番话，感动了用户，也打消了严烽的疑虑。他下决心第二年好好干一场。
　　可谁知，2008年，全球金融危机袭来，严烽一年只销售了80台机器，差点进入被淘汰的代理商名单。
　　就在严烽第二次想放弃代理的时候，三一领导再次登门鼓励和安慰：“三一绝不会与代理商博弈，也不去制衡与代理商的合作关系。共同的事业、共同的理想，才是与代理商长期合作的基础。”
　　两次徘徊中的关怀，让严烽深深感到三一是一个讲感情、有理想、有目标的企业。“三一领导时刻关心代理商，让我感动。”于是，他坚定信念，克服困难。到今年6月底，严烽已超额完成了全年的销售任务。他告诉记者，三一挖机在安徽、浙江、湖南、河南等几个地区，已经连续三年销售跻身行业前三名了。对于他和广大代理商而言：“三一取代外资品牌指日可待。”
 

■绩效激励

　　“如果全国35家代理商能够死心塌地跟着三一一起拼的话，它所创造的价值是不可估量的。”三一重机董事长梁林河对现行的经销模式寄予了厚望。
　　三一建立了有效的代理商激励机制，用更多的投入作为奖励来返还给代理商，从某种意义上来说，在一个有效的激励机制基础上，双方把市场做大做强的积极性更高了。
　　“现在小松、日立、斗别羡慕我们的代理商体系。”三一四川、贵州区域的总代理郭斌也自豪地说。郭斌从2003年起做了5年的外资品牌代理。期间，他发现那些外资品牌更多的是“利润导向”，代理商之间低价竞争、野蛮混战，你死我活的，谁也赚不到钱。而三一是“服务导向”，对代理商的管理和绩效考核极为严格，统一指挥，统一作战，市场销售公平有序，良好的渠道保障了企业又快又好地发展。

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