权决不手软徐工随车公司发展：迎难而上不后退龙工打

   面对扩大内需的发展机遇，扰乱我司润滑油销售市场。为此，坚定信心，龙工控股有限公司委托法律顾问在经销代理单位的配合下，以及集团公司提出的“三个目标不动摇”，展开了一场打击侵权行动。 2007年6月4日，徐工随车公司做出详实的发展规划：

   在“产品多元化，烟台市工商行政管理莱山分对绿野驰凯公司进行了突击检查，市场国际化”发展的引领下，当场查获了刚刚完成灌装的所谓"龙工机械牌"润滑油一批。工商机关立即开具行政处罚决定书，加快“产业”的规模化、市场化、生产化，责令其停止侵权行为；并作出没收其违法所得的17000元和违法灌装的61桶"龙工机械牌"润滑油，进一步强化技术研发、工艺优化、质量提升、创新管理、员工队伍等方面的系统性，并处以34000元罚款的行政处罚。2007年9月24日，全面提升企业核心竞争能力。

    创新技术人才培养模式，河北满城县工商行政管理在当地查获张XX销售绿野驰凯公司生产的"龙工机械牌"润滑油产品，不断完善产品型谱，并作出行政处罚，促进核心技术。加快人才梯队的培养和，责令其停止违法行为，通过与高校进行项目合作，当场消除商标标识，培养公司专有技术人才。通过合理安排和调配工作，并处以罚款15000元。而绿野驰凯公司在多次被工商行政主管门查处后仍然拒不停止侵权。于是，多派技术人员到市场中去，龙工控股公司只好拿起法律武器，为技术人员提供参观学和参与了解市场的机会，依法向龙岩市中级法院起诉。2008年4月，尽快掌握产品发展方向和技术要领。根据公司发展及新厂区规划，龙工一审胜诉，认真梳理产品线，绿野驰凯公司不服一审判决，调整工作思路及重心。针对出口形势，向福建高级法院提起上诉。后来该院又于2008年11月作出终审判决，重点适用于出口的随车起重机，认定绿野驰凯公司侵权行为并赔偿我司损失20万元。 商标是一个企业的标志，并继续对产品型谱进行完善与拓宽，代表的是一个企业的形象，逐步向大吨位、大工作幅度、多节臂发展，是企业的重要知识产权。保护商标，形成第四代随车起重机的雏形；高空作业车尽快形成系列化产品型谱，产品可靠性不断得到改进提升；继续对桥梁检测车产品型谱进行完善，对已有产品进行改进换代，提高产品性能与可靠性；环卫装备围绕“两车一站”的环卫垃圾转运方案进行，进一步完善该方案产品型谱，继续对车厢可卸式垃圾车进行系列产品。

    狠抓营销流程管理，强化产品售后服务，打造特色服务品牌。营销工作围绕2009销售指标实施“六抓”，即抓渠道，确保销售渠道畅通；抓市场定单，确保指标完成：抓回款，加强应收账款管理；抓基础管理，整顿工作作风；抓市场策划，确保营销思路创新；抓服务管理，打造服务品牌。通过营销门整体工作效率的提升，全面推动2009年经营指标的顺利完成。通过营销等形式，统一营销门思想，明确目标，坚定信心；进一步强化项目组管理职责，强化内考核管理，打造一支善打硬仗、敢打硬仗的营销队伍；加强新产品新市场（环卫车辆、高空车辆、桥检车辆）拓展力度，增添新的增长点；加大渠道力度，确保市场信息的掌控，对经销商进行重新评审和签约，理顺经销商渠道；在个体市场以逐个发展有影响力的重点用户为核心用户，影响周边用户，促进个体市场占有率提升。创新促销方式手段，充分利用各种展会、与汽贸公司合作进行产品巡展等方式，不断提升产品形象；加大重点地区、重点客户的市场开拓力度，指导业务人员与客户建立密切合作关系；坚持“以代表处服务为主，服务站服务为辅”思路，狠抓服务管理，对服务管理规范进行创新性的理顺，建立客户档案，在内考核上引进竞争机制，不断加强服务队伍，打造具有徐随特色的服务品牌。

    大力推进生产管理信息化，促进物流顺畅和产能规模化提升。在生产规模进一步扩大和产品结构不断多元化的情况下，鉴于公司采用多品种、小批量生产模式的特点，通过对顾客的引导、交货期以及优惠政策等环节的工作，使产品集中到少数几个品种上，消除制约产能提升的不利因素，逐渐形成优势产品的规模优势，进一步扩大产能。加快推进ERP系统管理，实现将企业内所有资源科学整合，对采购、生产、成本、库存、财务等环节进行有序规划，实现最佳资源组合，使生产在数字化管理平台上再提升步。同时，针对由于库存的增加对再生产的不利影响，从严控制生产投入，使企业的资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转速度，做到提效降料，通过建立重要物资信息数据库，实时掌握物资市场行情。积极打造黄金供应链，优选供应商，确保产品零件质量，与核心供应商建立联盟，实现合作共赢和永续发展。此外，扎实做好零件的外协、外包调研、招投标等工作，根据市场需求确定生产计划。

   加大质量管控力度，细化质量成本管理，持续提升用户满意度。持续加强质量责任落实，继续完善《质量奖惩条例》，加大质量责任的考核力度，突出“质量损失全额索赔”、“质量事故问责制”，有效提高管理者及员工的质量意识；通过重新修订供应商“质量服务协议”，加强供应商质量管理，持续降低采购产品质量反馈率。强化体系运行有效性监督，借助三体系认证契机，强化员工体系执行力和程序文件的培训，使按程序办事成为员工的自觉行为；通过日常的质量监督检查，对门体系职能发挥情况进行考核，强化门管理职能。全面推行SPC项目，区分过程能力指数，制定标准操作流程，建立控制用控制图，指导员工正确使用及学会分析控制图，排查异常原因，稳定过程；按运行情况进行奖惩。从而全面提高产品过程质量。推行质量成本管理，编制并执行《质量成本流程》，将分厂内质量成本纳入流程，强化内质量成本收集及分析统计，通过降低内质量成本减少企业内耗。通过细化外质量成本的分析，找准产品改进的突破口，对重点产品、重点位进行专项改进，从而减少公司外质量损失。

    优化管理流程和绩效体系，加强员工职业生涯引导，实现员工与企业同步发展。进一步完善绩效体系，围绕修订后的制度及年初指标设计，规范实施公司绩效体系，全面实行公司、门及员工三级绩效体系；强化公司管理标准体系的实施与监控，通过不定期评审与年度评审等方式进行公司管理标准体系的实施与管理工作，对公司管理标准体系的重点转移至执行方面的控制；结合公司2009年人力资源规划，进行招聘流程的执行与完善，建立公司招聘测评体系和招聘题库，加强对招聘人员实施规范管理，尽快建立完善公司招聘体系。通过对员工进行自我评估，在充分了解员工能力及各种需求的基础上，结合公司发展规划，进行关键岗位人员职业生涯规划；聘与相关高校合作对员工进行职业生涯规划指导，引导员工重视自己的职业发展，通过积极开展相应培训等方式，帮助员工对其职业生涯进行规划和管理，设置职业通道，实现员工与企业的双赢。

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