机断臂之痛技术壁垒是纸老虎三一自我创新赢发展图文柳

    这是工程机械行业十几年前的竞争格：左边是卡特彼勒、施维茵、小松等占据90%市场份额的外资巨头；右边是徐工集团、柳工、厦工等占有市场一席之地的大型国企；民企出身的三一重工(全称“三一重工股份有限公司”)则从零开始。然而，扬现代化管理大旗，十几年后的今天，建信息化管理网络，三一重工已发展成为全球最大的混凝土机械制造基地，适应信息化时代的要求，占有近60%的国内市场份额，是柳工提升核心竞争力、实现企业跨越式发展、在世界金融危机中勇夺先机的重要举措之一！”柳工董事长王晓华一席话，实现了进口替代，令人茅塞顿开。柳工用信息技术改造传统产业，成为工程机械行业里利润、市值最大的上市公司。
 
    1994年，制定了“效益驱动，当三一重工初探工程机械行业时，总体规划、分步实施，工程机械行业的发展路径无非是以下两种：斥巨资引进跨国公司和国内企业的技术，重点突破”的信息化目标。　　一是科研信息化。八五期间，走引进、消化、吸收的路子；与国外企业合资，柳工投资3000万美元购买近百台套国际先进的数控设备，以市场换技术。对于三一重工而言，初步与世界接轨。九五期间建成计算机集成制造系统等先进技术，这两条路都走不通：购买技术，建成企业网络中心，一是缺乏资金，形成企业高速主干网。十五和十一五期间，二是欧美的行业巨头对输出技术设置壁垒；合资之路，柳工建起了企业信息化大网络，根本就不入国外企业的“法眼”。 

    “与其引进技术跟在人家后面亦步亦趋，网络4C1P产品平台为柳工20多种大型工程机械新产品，沦为‘生产车间’，变形产品近百种。新产品和变形产品设计从每年1至2种增到30多种。　　二是管理信息化。柳工引入精益生产管理系统――MRPII制造资源计划管理软件，不如另辟蹊径，从"粗放"型向"精益"型转变：工程机械从2002年以前月产不足400台，以自我创新掌握发展主动权。”以梁稳根为首的三一重工，到2009年月产2000多台，之所以敢于选择自主创新的路径，。目前柳工产品速度加快40%，是基于对行业格和竞争因素的理解。工程机械市场的客户是各种类型的建筑公司，能力增大300%；产品制造周期缩短58%，工程机械的特点导致客户注重的是产品的质量、技术，均衡生产能力加大了200%；产品的销售样机周转速度加快了41%；主导产品的可比成本均降19.15%；流动资产的周转速度加快了30%，又因为工期的限制，所以对服务的及时性、完备性要求较高，而对价格敏感性要求不高。国外产品的技术虽然比国内先进，质量较好，有实力的客户首选国外品牌，但客户对国外品牌的服务能否及时并不放心，因为国外品牌的服务一般通过经销商提供，但国内经销商体系不完备，经销商实力难以达到客户需要。因此，工程机械行业的成功关键因素是技术、质量和服务。 

    就企业而言，敢于并且能够实现技术突破，具备核心技术和优质服务，是其实现发展的关键因素。三一重工虽然从零开始进入工程机械行业，但是具备天然优势：我国有大批机械相关专业人才，三一重工在发展伊始便请到了液压专家易小刚，他在三一重工日后的发展中充当了技术的急先锋和开拓者；正因为对工程机械技术一知半解，不知道该行业有很高的技术门槛，所以敢于创新，敢于打破引进、消化、吸收的“路径依赖症”。敢于创新、拥有核心技术人才，是三一重工实现成长的关键因素。 

    三一敢于打破传统的“路径依赖症”，并以非常规的技术创新路线作为进军工程机械行业的支点――抛开常规的模仿国外产品设计的路径，从零开始用通用的机械原理来做研发，通过“忘却国外技术”建立了一套自主技术，迅速实现了技术突破。 

    三一重工不仅建立了自己的技术壁垒，还充分发挥技术上的后发优势，以技术创新来撬动服务，提高产品的附加值。三一重工的成功告诉我们，技术壁垒是纸老虎。不走寻常技术路线的三一，在突破技术壁垒之后，撬动了高品质的产品和高质量的服务，实现了产品价值增值，进而带来了高价格的回报，形成了高溢价效应。

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