培养新时代制造业信息化的共性问题及对策工业机

      一、制造业信息化普遍存在的问题
      十几年来，涵盖汽车制造、电子、航空制造等诸多领域。然而，制造业信息化取得了可喜的成绩，在产业火爆发展的同时，但总体水平不尽如人意。很多企业始终停留在财务系统，工业机器人专业人才的需求缺口却越来越大，或财务加供销存的系统上。真正为企业创造核心价值的供应链管理收效甚微.
制造业信息化普遍存在如下共性问题：
       1、生产计划不合理。生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，作为一个新兴的教育领域，不能进行合理的通用件合并，机器人实训教学正面临诸多挑战。困难重重，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。
      2、采购计划太粗放。采购计划与生产计划分开编制，实训教学遭遇瓶颈“由于工业机器人理论课比较枯燥、抽象，采购计划粗放。库存数据、消耗定额数据、在制品数据、采购在途数据不及时，所以学生对复杂技术原理的理解相当缓慢、费力。加之机器人设备昂贵，不准确，且存在安全风险，造成采购计划不准，所以，物资积压或短缺严重。
      3、按单生产难管理。按订单设计（ETO)这种生产类型的企业没有很好的解决方案。项目管理与ERP没有有效集成。
      4、供应链计划无序。整个供应链的计划协调与控制不好。造成采购制造周期长，实训教学成本高、风险大，库存在制品储备高，学生实操机会非常有限。”芜湖职业技术学院信息工程学院院长钱峰教授说道。据了解，准时交货率低，传统的工业机器人实训教学根本无法满足所有学生人手一机的实操需求。况且工业机器人结构复杂，客户响应速度慢，电气连接复杂，流动资金占用大，应用场景多元化，资源利用不充分，无法实现多场景应用教学，生产成本高。
      5、物流管理只为财务记账。不少企业都实施了财务加供销存系统，更没有机会让学生进行拆解实训。故而，这无疑是ERP的基础，学生很难深入了解机器人结构原理等。科技领航，是必须的，推进人才培养转型升级《制造2025》是我国实施制造强国第一个十年的行动纲领，但是许多企业在实施这些系统时所设计的管理模式、业务流程、制度是以财务记账为核心的管理模式，而智能制造是《制造2025》制造的主攻方向，物流管理不能为生产计划、财务、成本提供准确及时的信息。
      6、财务管理停留在会计核算。财务管理还停留在会计核算的阶段，对于各高校制造类专业形成了巨大的引领作用。所以，没有达到管理会计的水平，全面预算管理仅仅在少数企业中开展。没有实现成本计划与控制。
      7、成本核算模式落后。成本计算模拟人工核算模式，成本核算对象粗，一般只能计算到产品，不能核算到零件。没有标准成本，缺乏必要的成本分析。大量成本数据的采集不是基于制造数据、库存、车间数据，而是依靠车间会计手工录入，由于数据不准又无法进行校对，成本失真的情况普遍存在。
      8、协同商务水平低。多数企业对外仅仅停留在网站宣传和企业电子邮件的水平，CRM/SCM/电子商务的水平还很低。
      9、基础数据管理差。基础数据管理薄弱，集成度差。物料代码、物料基本属性、物料清单、工艺路线和工时定额不准确。
      10、对信息化认识有误。分企业仍然没有把信息化作为企业的来抓，没有与企业的管理变革、流程优化相结合。信息化没有得到高层领导的支持和中层领导、业务骨干的积极参与。项目管理、激励机制不到位，项目一拖再拖，深入持续发展困难，应用的深度、广度、效益都有待提高。重技术，轻管理；重硬件，轻软件、轻咨询服务仍然存在。
       二、如何让制造业信息化健康发展
      如何解决上述存在的问题，我们建议从以下几个方面入手：
      1、正确认识信息化。首先要把信息化作为企业的来抓，信息化与管理咨询相结合，信息化与企业的管理变革、流程优化相结合。信息化是管理工程，而不是技术项目。克服“穿新鞋走老路”与“削足适履”这两种极端的不正确的实施方法。克服那种重技术，轻管理；重硬件，轻软件，轻咨询服务的错误观念。
　   2、重建生产计划控制体系。针对不同的生产类型，建立完善的生产计划控制体系。打破传统手工生产计划控制那种分散、不连续的、静态、不准确的计划模式。建立销售、生产、采购的整个供应链上集中、连续、动态、精确的生产计划控制模式。优化计划政策、批量政策、期量标准、储备政策从而最大限度的缩短生产周期和采购提前期，降低库存资金占用，快速响应客户需求。
      3、先进行管理变革。以管理咨询为先导，通过规划、管控模式、组织机构、业务管理模式、业务流程、绩效薪酬的设计，实施管理变革，为ERP的实施打下坚实的基础。
      4、制定信息化规划。在管理咨询的基础上，制定基于两化深度融合的信息化规划。在总体规划的基础上，将管理咨询建立的业务模型映射到信息系统之中。实现咨询方案与信息系统实施方案的融合。
       5、建立全价值链集成平台。实现ERP与PDM/PLM的集成，与制造执行系统的集成，与供应商、经销商、客户、合作伙伴的集成与协同。
      6、生产计划系统指挥物流。物流和资金流的要为整个供应链的计划协调与优化服务。整个物流的活动是由生产计划控制系统所指挥的，一切财务数据是随着物流的移动、增值、减值而变化的。用简单的财务指标去控制生产经营活动是办不到的。
      7、建立科学的成本管理体系。做到事前计划，事中控制，事后分析。建立标准成本、实际成本、成本分析的闭环控制体系。采用逐步结转法，细化成本核算对象。成本数据基本上都要从工程数据管理系统、库存管理系统、车间管理系统、财务的帐务系统获取，而不是车间会计手工输入。这样才能保证数据的客观性和准确性。
      8、变核算会计为管理会计。财务管理要从核算会计向管理会计转变，通过预算控制、成本计划和控制、财务分析、绩效考核等为领导提供决策信息。而不是仅仅停留在会计核算、甚至是不及时、不准确的核算。

 

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