年产销两旺三一重工流程信息化总沃尔华

今年2月，产品销售至浙江、安徽、海南、河南、辽宁、江苏等十几个份并出口多个中亚、东盟。这不仅标志着沃尔华挖掘机取得了市场的广泛认可和青睐，三一集团了以梁稳根为的流程信息化。4月，同时也验证了沃尔华轮式挖掘机产品的高性能及高可靠性。沃尔华人为满足市场需求，三一正式流程信息化总，不断加大产品力度和技术创新，由集团总裁唐修国分管领导，全力打造公司可持续性发展目标。沃尔华工程机械有限公司将以发展工业为己任，裁贺东东担任首席流程信息官，努力为各个领域提供品种齐全、功能多样化的中小型液压挖掘机，标志着集团揭开了流程化组织的序幕。在三一弱化职能总的大背景下，以求满足不同客户需求，流程信息化总却逆势而设，在工程机械行业中领跑中小型轮式挖掘机，更彰显出三一优化业务流程、提升组织效率的决心。

4月11日，为我国工程机械的全面振兴做出自己应有的贡献。，拥有25年流程信息化实战经验的国内顶级专家陈广乾来三一，针对高层开展流程信息化培训，随后，记者对陈广乾、贺东东进行了专访。

记者：您讲到卡特、沃尔沃等公司流程信息化组织规模庞大，是什么促使他们投入这么大呢？

陈广乾：核心是市场竞争日趋激烈，公司认识到单纯靠某一项能力，如产品或服务来制胜是不太可能，产品和服务的差异越来越小，必须建立流程化组织提升运营效率，才能支持整体核心竞争力的持续提升，就是要在市场竞争中不断提炼出来能超越竞争对手的整体核心竞争力。

记者：您能否举几个案例说明，标杆企业通过流程信息化的实施得到的收益和好处？

陈广乾：卡特彼勒大概做了十年的全球配件系统，现在它可以管理75万个零件，24小时发货，48小时到达。此外，卡特做了十几年的经销商管理系统，如果公司跟经销商没有实时信息互通，整个定报价操作都不在系统进行，肯定是非常困难的，所以标杆企业都是靠先进的流程信息化，不断提升组织的整体运营效率，不断拉开了与竞争对手的差距。

记者：在三一将职能总下放的大背景下，为何要流程信息化总呢？

陈广乾：重要原因是，把信息化背后的业务流程体系梳理出来，这是一个长期的变革，如果没有专门机构去推进是很难的，全世界跨国公司最佳实践也验证了这一点。

贺东东：在过去多年的高速增长环境下，公司经营的焦点一直是如何快速发展，以满足不断增长的市场需求，在取得令世人瞩目的快速增长的同时，也存在管理粗放、运营效率低下的问题。现在和今后，将面临一个普通增长但竞争激烈的市场，提升组织的反应速度、运营效率和质量控制能力、同时大幅度控制成本降低风险，只有靠优化主要业务流程，提升信息化水平，向管理要效益。

所以在职能下沉大背景下，反过来要加强流程信息化投入，因为我们要真正投入资源来研究、探讨、分析业务流程改善点，提升组织整体能力，支撑公司整体核心竞争力的提升。

记者：新流程信息化总后，与事业及其他职能门之间是如何配合的？

陈广乾：核心业务流程的主人都是业务门，流程信息化总是集团的发动机和推进器，而具体流程责任人还是业务门，两者一定要形成共同目标下的协同和互锁。

贺东东：我强调一点，流程信息化总并不是代替业务门去做流程，比如营销公司抓营销，研究院做研究，他们才是真正流程优化的责任主体，流程信息化总会引入专业工具、顾问、方，承担内顾问角色，去支持推动和监督业务门改善他们自己的流程，所以真正流程优化的主体还是业务门自己。

记者：市场上已有很多成熟的信息技术及软件，直接拿来用就行了，为什么还要做流程优化？

陈广乾：ERP也好，流程信息化工具也好，工具要用好的核心不在于工具本身，而在于业务流程，否则只要有钱买软件的企业都能成为管理优秀的企业了。有些企业上ERP失败，很多情况下数据不准，不一定是ERP的问题，买软件容易，但软件应用到企业形成核心竞争力，需要背后强大的、关键的业务流程优化和变革。

记者：请问流程信息化总后，近期的工作及规划是？

贺东东：第一、组织系列培训，组织公司高管走出去，看优秀企业如何实践，将流程信息化理念和方引入公司；第二，会做5年流程信息化整体规划，我们会与全球最优秀的咨询公司一起，分析判断公司业务流程现状及问题，导出未来五年整体思路，形成未来的行动纲领。第三，基于三年规划选定的重点项目，今年上马启动，取得阶段性成功。第四，引入专业流程管理平台来设计、分析和监控流程。

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