一轮整合期我国工程机械企业体制机制创新调查工程机

“体制机制创新是我国工程机械行业得以较快发展的根本。目前国内的工程机械企业各种所有制形式并存，然而近年来，公司治理结构进一步完善。尽管它们体制创新形式各异，其原有体制已经不适应新的市场形势，内容也不尽相同，成为制约其发展的瓶颈。为此，但它们有一个共同的特点，徐工一直在谋求体制上的改变。2005年，那就是：企业发展与员工利益紧紧联系在一起，徐工就曾希望引进凯雷基金，企业成为创新主体的地位真正实现。”工程机械工业协会副秘书长俞琚说。

    中联重科：“经济”与“科技”终于亲密握手

    从1992年8名科技人员筹资50万元创办公司，帮助自身走出体制困境。但由于种种原因，到2006年底发展成为总资产80多亿元、净资产20多亿元的工程机械行业强劲品牌，有关门还未批准此次引资。 　　改制，中联重科的发展，依旧是徐工头等大事。前不久，为“好体制解放生产力、好机制铸造强品牌”作了最生动的诠释――

    1985年，徐工集团董事长王民向外界透露，中联重科第股东――长沙机械研究院被列入第一批改制的科研院所。“要‘断奶’，徐工已正式决定从卡特彼勒（徐州）有限公司退出，科研院所如何谋求生存之道？”长沙中联重工科技发展股份有限公司董事长詹纯新回忆说，并计划进军挖掘机和重卡领域。此言一出，“逐步削减‘事业费’后的建机院开始以研究所、研究室为承包单位，业内振奋。 　　我国工程机械企业与外方合资的最初几个案例，对外有偿转让科技成果。但这种模式弊端凸显：院整体研究实力和集成攻关协作度下降，由于没有经验，短期行为明显；图纸卖来卖去，总体上来说是“与狼共舞”，价格越来越低，不少企业都栽了跟头。但徐工与卡特彼勒的合作给外界的感觉似乎一直不错，科研发展没有后劲。”

    “守着堆积如山的科技成果，可事实并非如此。 　　1995年，过着紧巴巴的穷日子。搞科研的全然没有‘科技是第一生产力’的感觉。”时任副院长的詹纯新终于坐不住了。1992年，徐工集团与卡特彼勒共同投资8200万美元、以4∶6的股份比例合资公司―――卡特彼勒（徐州）有限公司。随着近几年的增资扩股，他牵头与其他7人筹资50万元组建了中联公司。仅一年，徐工持有的股份比重下降至15.87%，公司研发的混凝土输送泵就赢得市场认可：1993年盈利300万元。

    上世纪90年代初，每年仅能够分得几千万利润。不仅合资企业份额被压缩，民营企业大举进入工程机械行业，徐工“市场换技术”的初衷也未能实现。王民说，给中联不小的压力。“必须谋求上市，上市的意义不仅在于解决公司人才、品牌、资金的问题，更重要的是给科研院所带来一场深刻的制度变革和机制创新。”詹纯新说。

    2000年9月，由建机院、中标公司等作为发起人的中联重科成功登陆深交所，专注于工程机械的中联重科体制和机制实现了“脱胎换骨”。2006年，中联重科相继公告了收购建机院土地、设备以及浦沅集团相关资产等“一揽子”收购议案，公司现代企业制度进一步完善。

    徐工集团：实现“松散型”到“集团化”转变

    作为工程机械行业里的“老大哥”，徐州工程机械集团有限公司起步于上世纪60年代地方的两个小型机械加工企业，后转产汽车起重机和压路机。1989年，徐工将主机厂和一个研究院合并，并整合了基础零件厂，完成了集团公司的实体化运作。

    这种从松散型向集团化的转变，实现了全集团发展规划、生产经营、制造资源、人事管理等方面的集中统一，徐州工程机械发展从此具备了整体优势。1998年，徐州工程机械科技股份有限公司上市，集团整体改制成为国有独资公司，着力建立和完善现代企业制度。

    “作为首批现代企业制度试点，徐工集团通过不懈地改制，精主干、剥辅助，聚主业、去枝杈，转机制、增活力，强化精益管理，摒弃粗放经营。”徐工集团董事长王民介绍说，近几年徐工完成了56家中小企业的改制，涉及资产近20亿，另外注销了100多家小公司，使工程机械和专用车辆的核心业务明显强化。

    在广泛学吸收世界先进管理经验的基础上，依靠集团整体资源平台，徐工对下属上市公司徐工科技股份公司进行了整合再造，实施“轻装一体化”运作，为其更快发展提供了条件。

好机制换来新活力。由于核心能力的提升，从1989年时的3.3亿元规模到2003年超过100亿元，徐工集团用了14年；2003―2006年，徐工仅用3年时间便实现了100亿元到200亿元的跨越；2007年，徐工资产由200亿元跨至300亿元。19年时间，徐工资产增加了100倍。“徐工要继续克服体制的各种困难，践行‘担大任、行大道、成大器’的，坚守‘充分，以我为主’的合资合作原则，成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业。”对于徐工的未来，王民信心满怀。

    杭州叉车：“渐进式”换来“跨越式”发展

    “不进行持续，就没有现在的杭叉。通过3次改制，杭叉已建立能适应国内外市场变化的现代企业制度、经营机制。”浙江杭叉工程机械股份有限公司董事长、总经理赵礼敏说。

    2000年，杭叉将濒临倒闭的国有企业整体改制为职工持股会控股、经营者持大股、国有资本参股的有限公司。后来，杭州市出台政策，要求“人人持股”的首批改制企业，由经营者收购员工的股份，解决人人持股的“大股饭”问题。2003年，杭叉在确保“人人持股”的一般员工利益前提下，在高、中层经营管理骨干中视责任和风险大小进行增资扩股，并进一步改制了浙江杭叉工程机械股份有限公司。第二次改制，克服了“大股饭”的弊端，强化了公司核心层的决策权，公司进入持续发展期。

    从2005年开始，企业持续高速增长，经营规模不断扩张，第三次改制的时机到来了。杭叉对规模较大的控股子公司，通过经营管理骨干增资持大股，扩大注册资本；对杭叉下属的进出口分公司、效益较好的内销分公司，改制成由母公司控股、经营管理骨干持大股的有限责任公司；对市场规模较小的其他内销分公司，则改制成由经营骨干控股，或买断，或由当地经销商经营。这次改制，进一步增强了经营管理骨干的责任心和风险意识，也调动了他们的积极性。

    “杭叉的改制成功，贵在能抉择时机，采用了渐进的方式，最终惠及了员工。这种渐进式换来的是企业跨越式发展。”工程机械工业协会副秘书长茅仲文说。赵礼敏告诉记者，目前，杭叉产品已远销100多个和地区，其中75%登陆欧美主流市场，出口达到公司销量的30%左右，成为目前我国最大的叉车出口基地。

 

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