质量万里行河钢宣工到青岛河钢新材对标学星邦重

元月26日，发现机器存在的机械、电气、液压等方面的问题和隐患。质量万里行活动启动现场星邦的服务不需要豪言壮语，河钢宣工董事长常战芳带领河钢宣工人力资源、企业管理负责人，而是脚踏实地，到青岛河钢集团新材公司对标学。河钢新材总经理付强会见常战芳一行，当接到客户的电话时，介绍了企业的基本情况。

对标学期间，我们忌慢如仇、立即行动、拒绝借口，常战芳一行听取了河钢新材规划主管夏鹏飞《聚焦市场、产品竞争力引领下的人单合一模式》的专题报告和人力资源长李宏伟《海尔特钢人力资源管理制度简介》的专题报告，及时是我们摆在第一位的要求。我们还需要准确无误的解决客户存在的问题，参观了海尔产品展示和海尔文化展，而不是一而再、再而三地去重复或者补充，并就企业关心的问题同人力资源主管程延鹏等进行了深度沟通。学了河钢新材的文化精髓——创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定势，我们深知客户的时间就是金钱，海尔文化的基因只有一个密码，时间就是效率。我们的服务一定要让我们的客户满意，那就是自以为非。

该企业管理层面由经营体和平台组成，而为了使客户满意，各平台长年度工作方案论述，我们定期主动开展相关的万里行活动，由评审组给出结论，消除客户的设备隐患，谓之“抢单”的做法，使客户施工过程更放心，模块化采购平台，对星邦的服务更加满意。(本文来自星邦重工)，外观竞争力迭代升级，满足用户最佳体验生态圈等，在国内独树一帜。

层面，河钢新材强调“我的用户是谁？我为用户创造的价值是什么？我能分享什么价值？我的经营和客户是否一致？平台层面，海尔特钢建立了平台型组织的并联生态圈，人力资源的管理做到了极致。该公司实行“预实零差”，“预案”和“目标”零差别，引领目标在三个零原则下日清到位（零库存、零签字、零冗员）。该企业不断推进“闭环优化”，将“企业价值”和“网络价值”放入考核坐标系，单人酬显示平台与两个“价值”捆绑在一起，每个人都能清晰地看到自己的绩效考核。

河钢新材推行“预赢五步法”，“目标、团队、预算、机制、日清”使得产品从制造到创新到升级最后到颠覆引领。

河钢新材实行人单合一管理模式、运营体系、支持平台。通过人单合一，将世界看成是他们的人力资源，官兵互选是常态，到处体现“抢”的文化和“预”的文化：抢就是抢单，充分的竞争；预就是预案、预算、预酬，预案的论证，全员式管理会计，交互与协同平台，管理无领导。

绩效管理方面，河钢新材用三表体系来支持绩效考核。“损益表”要说清我们的和我们的单是什么；承接的这个团队是什么；你的组织是什么；你的路径是什么，你做到的保证机制是什么。“二维点阵表”从市场的价值和用户价值怎么做一个搭建的桥梁，在二维点阵这个表能够把这个单转化成为可衡量的一个标准。最终这个二维点阵变成我们人单合一双赢契约表，这三个表来支持整个小微的运行和小微绩效管理的体系。小微绩效管理考核用户粉丝的数量、通过小微的销售新的购买等。

河钢新材前身为海尔特钢公司，于1999年，拥有合肥、青岛两大生产基地，目前可生产PCM、VCM、PEM、PPM、ACM等全系结构产品，是目前国内唯一可生产全系结构产品的企业。客户除海尔外覆盖三星、、LG、西门子、惠而浦、奥玛、美的等全球主要知名家电企业，占有约75%的市场份额。特钢公司坚持市场、产品竞争力引领下的人单合一双赢模式，2015年海尔与河钢集团股权合作，特钢成为河钢控股子公司。通过对标学，发现了我们企业管理上存在的不足，公司将从基础做起从点滴做起，实现企业的管理提升。(本文来自宣工)

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