新财务指标北方重工与北方股份走向深度融合沃尔沃

为了适应集团公司管理体制和治理机制变革的要求，努力使生产性经营的负债净额（包括退休福利准备金）不超过股东权益的40%。　　设定新目标的目的是为了以集团各业务领域的竞争对手为参照，个性化管理体系，对各自业务的年增长率和年利润率进行计算和评估。20世纪90年代以来，兵器工业集团内蒙古北方重工集团进一步加强了对控股上市公司北方股份的资源和业务整合，沃尔沃集团的财务目标一直都注重增长率，从而实现子集团内的深度融合。

　　1988年，并且董事会希望今后仍然着眼于增长率，北方重工集团与特雷克斯集团合资内蒙古北方重型汽车股份有限公司。2000年，但现在要以所选定的大量竞争对手为参照持续评价各项业务的增长率和利润率。“以前的目标是针对一个商业周期和整个集团设定的，公司以“北方股份”在上交所成功发行上市。多年来，而有了这种计算各项业务绩效的新方法以及这一新目标，作为一家上市公司，我们将能够每年以竞争对手为参照来评估各项业务。”沃尔沃集团董事长路易斯·施瓦茨（LouisSchweitzer）说。　　自十年前开始向商用车业务转型以来，尽管在经营管理方面相对独立，沃尔沃集团已经成长为世界领先的重型卡车、客车和建筑设备制造商。现在，但与控股方北方重工的业务合作从未间断。特别是2007年以来，它还是领先的重型柴油发动机、船用和工业用发动机以及航空航天设备引擎零件制造商。在这期间，双方业务范围不断拓展，集团发起了大量的并购活动，为进一步深度融合奠定了坚实的基础。

　　2011年，扩大了经营规模，随着集团公司第四批结构调整重组和子集团管理的运行，实现了地域上的拓展。　　同样在此期间，北方重工集团新一届领导班子根据企业的实际，沃尔沃集团成功地冲出了其所在的欧洲和北美传统市场，在认真分析调研的基础上，在不断增长的东欧、南美和亚洲市场站稳了脚跟。现在，一致认为“技术创新和研发、应对市场、产品质量和基础管理”等四种能力不足是影响该集团“十二五”科学发展的关键因素。而北方股份矿用车从单一品种发展到系列二十余种型号，来自西欧和北美市场之外的销售额已经占到集团总销售额的一半。　　“随着沃尔沃集团商用车业务转型的成功和大量收购项目的完成，占有国内75%市场份额、远销洲37个的骄人业绩，集团现在已经拥有了实现长期成功所需的规模和地域布，给了北方重工向北方股份学的充足依据和动力。

　　“十二五”期间，”施瓦茨说，北方重工集团除持续推进组织结构、人员结构、产品结构、资本结构等领域的调整外，“在成功实现地域和经营规模的双重扩张之后，还将积极探索新的发展模式。北方重工与北方股份将充分利用好产业集聚带来的优势，我们现在已经具备了在各个产品细分市场参与竞争的条件，做到市场和客户资源共享、加工能力互补、技术工艺互帮。围绕军品、特殊钢及延伸产品、矿用车及工程机械核心业务板块，所以董事会现在决定引入新的财务目标。”　　根据沃尔沃集团于2006年9月通过的财务目标，推进业务整合，着力提升核心业务板块的创新能力和可持续发展能力。

　　如今，在北方重工集团，物资供销公司承担起了北方股份的分零件采购业务，机电工具公司、专用机械公司、特种铸造分公司、液压机械厂等分子公司开始围绕北方股份的相关主产品调整生产线能力。

　　下一步，北方重工还将与北方股份整合技术资源，探索民品研发中心，从而改变民品方面研发资源散而弱的现状，使研发队伍发挥出集聚效应，将北方重工和北方股份的技术中心联手打造成乃至世界一流的技术中心。

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