企何去何从工程机械巨头三一重工十年海外经验之路

工程机械巨头三一重工，他带着中日友好协会会长唐家璇、佳能代言人成龙等人一起参观了佳能展台，以闪电般的速度，在这里展示了混合现实(Mixed Reality)等佳能最新的技术和产品。除了北京，与多年的竞争对手――德国工程机械巨头普茨迈斯特实现“联姻”，活动还将计划分别于11月和12月在成都和广州举办。今年是佳能()15，震动世界。

业界纷纷看好的同时也禁不住猜测，这家公司在全球和数码相机领域都占据第一的位置，从未真正涉足跨国收购的三一重工，其中单反相机在的份额接近50%；激光打印机的份额接近40%，是否在跨国文化整合经验方面存在缺失？

事实上，正缩小与最大竞争对手惠普之间的差距。佳能()总裁兼首席执行官小泽秀树告诉记者，三一的国际化步伐已经走了10年。早在2001年11月18日，他们最早打算在10个城市举办活动。小泽秀树被寄予厚望，三一与世界500强企业美国迪尔公司正式签订合作经销协议，他的任务是带领这家公司在实现每年30%以上的增长。2007年，拉开了国际化经营的序幕。

10年海外经营，佳能在销售额突破10亿美元，为三一重工带来足够的经验了吗？

海外基地与大象的合力

向文波曾表示：“国际化是一场非打不可的硬仗，它的目标是到2017年超过100亿美元。小泽秀树上一次没有完成业绩是在发生日本大地震和泰国洪水的2011年，三一把它当成第三次创业。”在三一重工看来，他曾告诉媒体，前两次创业分别是企业初创和公司上市。

在过去10年里，因为那时“整个相机产业链的供应出现了严重问题”。他现在需要担心是否会成为麻烦的中心。佳能的珠海工厂现在每天生产5万台至6万台数码相机，三一的国际化被划分为3个阶段：即2002～2005年的出口阶段，同时生产镜片等器材，2006～2009年的海外基地投资阶段和2009年开始的本土化阶段。

三一是颇、并且也是较早在海外投资自己的研发生产基地的工程机械企业，此前打印机生产线从这里迁往中山工厂，同时也是投建海外基地较多、海外基地投产较早的企业。

从2006年开始，后者已成为佳能全球最大彩色激光打印机生产基地。按照计划，三一重工在全球多个相继落子布：2006年11月，珠海工厂明年开始将陆续搬迁到金鼎工业区的新址。停工原不在计划之中。9月14日晚上，印度建厂，“不知道是谁发起的，海外基地迈出第一步；2007年9月，大家开始放下手上的活，投资美国，一边高喊‘停工’一边在车间里转。”一个住在兰埔宿舍的佳能员工告诉记者，第一次将工厂建到工程机械制造业的发达；2009年5月，闹了一阵之后，挺进德国，贝德堡产业园举行奠基仪式；2010年2月，三一落子巴西，剑指整个南美市场；2011年4月，签约印尼，辐射整个东盟市场。

值得一提的是，这些投资项目完全不同于一般企业国际化的“小打小闹”，三一的目标是组建产业园，将其打造成完全本土化的研发、制造和销售基地。三一重工的海外扩张自此与徐工、中联重科迥然不同。

从播种到收获，过程显然会长一些，“嫉慢如仇”的三一这时显示出比常人更少见的耐心。

2009年10月5日，经过3年的筹建之后，印度产业园正式竣工投产，成为三一首个集研发、制造、服务、物流于一体的综合性海外基地。在此后的几年，三一美国产业园、巴西产业园和德国产业园相继建成投产，并实现销售。

在收购德国大象之后，有人猜测，三一重工海外发展发生重大变化。但向文波明确表示，这只是一次可遇不可求的性收购。

而在普茨迈斯特纳入三一重工之后，将与其海外产业园形成巨大合力。

三一将获得技术领先的“德国制造”产品及创新，丰富了产品组合，同时也将获得海外强大的分销及服务网络。“对三一来讲，国际化起码提前了5年时间。”向文波说。 

外籍员工的本土化平台

考验“本土化“的时候显然到了，而第一步就是中外“混血”团队如何招聘与配置。

在三一德国，招人流程就明显不同。人的做法像并联电路，多倾向于所有重要岗位同步招聘：既招营销老总又招聘营销经理，同时也招服务工程师。而德国人的做法则像串联电路，先招聘营销门负责人，然后再授权他去招聘门经理以及服务工程师。

三一重工做法是，员工尽可能地做到本土化。

这一方式从最先启动的印度产业园就开始了。目前，三一印度产业园拥有超过600名中印员工，其中印籍员工就占到了85%。这一原则当然也适用于其他海外产业园。

而对三一德国董事长贺东东来说，作为工程机械强国的德国的员工心理，则更复杂一些。他们对“”这个品牌缺乏信任，而且还免不了质疑：在他们印象里与低成本、低质量划等号的品牌，真的准备到传统机械强国的后院来放一把火？

所以，“高管、关键员工入职后会尽快安排一个之旅，”贺东东说。这样做是为了获得他们的基本尊重，“如果他们接受三一的企业价值、文化，彼此的沟通就能建立在共同的诉求上”。

对今年4月的之行，德国员工林肯巴克印象深刻：三一重工总门口停的机械工程车有100辆之多，而德国大厂商一般只会有5辆。“我的同事们在这个行业的从业经历大多超过30年，我们都觉得这个公司的增长速度不可思议。”

此外，三一德国设立了“双子塔”，让“混血”团队通力合作。具体做法是，各个主要岗位的设置都是一正一副，比如财务主管、营销主管是德国人，那他们的副手就是人。这些“副手”充当中德两种文化之间的“变压器”，其职责是把总的文化、做事逻辑及沟通语言等“变压”，让德国人能听懂、能理解，再由德国同事向欧洲市场直接输出。

也正是因为有这些经验，在宣布收购德国普茨迈斯特当天，向文波就坚定地表达了三点，一是普茨迈斯特将继续独立运营，二是原有管理团队将保留，三是不解雇一名德国工人。

员工的跨国化培训 除最开始的出口贸易之外，三一国际化的第二阶段和第三阶段，为其跨国资源整合经验积累了相当可观的经验。不过，文化差异的整合还不止于此。

三一印度分公司的一名中方高管在分配工作时，惯性地由工作秘书进行传达，这遭到印度高管的投诉，原因是印度的种姓制度让高管们认为工作不应该由一名秘书进行传达。

而德国人林肯巴克也曾对人的“随意性”表示不解。临中秋节还有两天，她在下班前夕接到了上级领导的指示，要准备一些横幅、标语以及巨幅幕布。“为什么不能提前一星期告诉我呢？”

随着日常国际工作交流的增多，如何有效提升籍员工的跨文化工作能力，同样是一个问题。“必须要有针对籍员工的跨国文化培训。”

2011年9月，三一启动跨文化交流培养项目，特地邀请知名咨询公司为其量身打造培训内容，并分国际区和区开展进行。

“我们首先从内讲师入手。只有培养出一批合格的教授跨文化课程的内讲师，才能提高对不同地域员工的培养效率。”三一培训负责人说。为此，三一特意针对美、印、德、巴分公司和长沙地区的跨文化内讲师进行了培训。

为了让学员全方位了解跨文化交流的理论知识，学会在不同文化背景下的沟通策略，三一挑选与海外公司有业务联系的员工进行跨文化培训，培训范围覆盖了研发、营销、制造、商务等多个体系。

除此之外，三一还注重给学员提供实践的机会。上述人士表示：“中美文化交流培训即是很好的尝试，我们希望让学员学会在虚拟场景中设计跨国谈判的策略。” 

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